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为什么日本长寿企业超越我们想象?(2)

作者:于斐 来源:全球品牌网 文章点击数: 更新时间:2019年07月19日 【字体:

不久前,我和松下电器(中国)前总裁木元哲先生一起交流。他提出在日本100年以上的长寿企业有26144家,持续经营200年的长寿企业也有3146家,世界第一……由此引发企业家关于日本长寿企业成功秘诀的思考,诚信和不上市是其中重要的方面。

而在中国,最古老的企业是成立于1538年的六必居,之后是1663年的剪刀老子号张小泉,再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业,中国现存的超过150年的历史的老店仅此5家。经过计划经济时期的变异,其字号的传承性其实已大打折扣。

显然,很多企业都是生于机会,死于变化。

在现实生活中,我们常会发现中国的企业往往患有下列流行病:轻许诺、夸海口、拍胸脯、凭感觉做事的比比皆是,正因为这样,所以他们的企业寿命不长,还有的等到上了一定规模,就想方设法挤进上市的班车,那时钱多了、诱惑多了,于是控制不住的欲望就会促使他们轻率决策、盲目投资、四处出击,盲目和非理性的行为最终酿成了一幕幕企业经营不善的悲剧,心躁何时才能归于平静。

这个时候,不妨学习日本,对我们把浮躁的心冷静下来大有好处。

看多了许多企业的兴衰成败,无尽的感慨时常在脑海里沉浮跌宕。

我经常应邀在全国各地给企业家讲课,在和各地老板们的接触中潜意识里常会发问一个看似普通其实至今许多老板未必真正能懂的东西。

企业的竞争力到底来自哪里?

说老实话,在这个社会上,如果一家企业仅仅是靠着跟风、追随、模仿起家,尚未系统的建构自身的核心优势,也许一时半点会解决相关的温饱,但大浪淘沙、激浊扬清万一形势突变,遭遇到也只能是夭折的命运,不幸就是其典型的标志符。

诚然,企业的竞争力离不开政策环境、市场环境等特定客观条件的演变和调整。但更多的是在立足自身的前提下,能否有效把握行情的趋势运转能力,同时在审时度势前提下以整合资源和突破创新为双翼给自身一个准确的定位,才是考验企业真正命门的关键。

就拿成长型企来说,一段时间以来,我接触到的许多老板都是面色暗淡,愁眉紧锁,这几年由于所处行业的疲软带给老板们更多的是身体和情绪反映上的胸闷和心悸。但我认为,这不应该成为被动强调客观寻找自身退路的理由。即使有也仅仅是空洞的说辞。

因为市场是不相信眼泪的。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出,纵观国内外市场上的公司,不乏寿命在百年以上的优秀范例,如瑞典的斯托拉造纸和化学公司创于13世纪,日本的住友集团已有100多年的光辉历史,美国的杜帮公司已近200岁,英国的皮尔•金顿已领风骚171年,中国的百年老店同仁堂依旧生机勃勃……可是对于大多数现代企业,它们的寿命是相当短的,美国大约有62%的企业寿命不超过5年,只有2%的企业能存活50年;中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年,一般的跨国公司平均寿命10-12年。

有相当一段时间,我在潜心研究中外长寿企业共同特质和基因时发现一个规律:聚焦和专注就是生产力。就公司而言,人人都是销售员很重要,但人人都是品牌部更重要。因此,在价值创造前提下,如何构建运营生态体系,如何把用户作为资产,成为一个以用户为中心的企业,确立用户为目标是当前最重要的。

众所周知,社会物质资料的生产涉及产品设计、生产、销售、物流和销售以及商品交换,是从原料生产到实现产品价值构成的统一价值链系统。由于价值链各环节所要求的生产要素各不相同,任何企业都只能在价值链的某些环节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势。对于中小企业而言,由于自身抗风险能力的脆弱和实力的欠缺,加上所在行业残酷竞争使然,行业利润已经低得惨不忍睹,要求连横纵合的结盟似乎成了不得已的选择。因此,如何发挥好各环节的优势资源,体现自身独到的价值,就显得尤为重要。

诚然,企业发展中有很多的不确定性和风险因素客观存在。

乔布斯说:创业时你把你的生命投入进去,而碰到的坎坷真的很难逾越,你会感觉生命在被摧毁,所以大部分人在创业中途放弃是可以理解的。但是,成功创业者和失败创业者的差别就在于坚持。

位于日本东京附近山梨县的温泉家族企业庆云馆,作为吉尼斯世界纪录中最古老的旅馆,已经走过了1300多年的岁月,倾注了52代家族企业的心血。

“感觉困难的时候该做的不是放弃,反而要再尝试,今天跟昨天比,明天跟今天比,绝对不能输。”这是庆云馆第52代传人深泽说的话。虽然困难重重,深泽老师仍然相信,庆云馆会坚持下来,“无论环境怎么变化,庆云馆有些东西不能变,我想在守护祖先传承下来的财产的同时,更好的适应时代,让庆云馆更好的存活。”

反观中国,绝大多数的企业普遍特征是寿命短。

原因当然有很多种,但心态浮躁和诚信缺乏是其中的致命伤。

一段时间以来,只要稍有点规模的企业,都在雄赳赳、气昂昂的忙于上市、忙于资本运作,好像上市就是企业的救世主,只要能融到钱、圈到钱,企业经营中的所有问题和困惑都能一了百了似的,情况真这么容易吗?

那为什么新东方的俞敏洪还在后悔自己过早上市呢?

当前,在互联网、大数据等已经成为社会通用基础实施的背景下,我们的企业需要用互联网思维对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视。很显然,日本企业的经历可以给我们带来启示。

在日本众多的百年老店中,历史最悠久的是飞鸟时代(中国隋唐时期)创立的金刚组公司,这家专业从事寺院建筑的企业至今已有1436年的历史。2006年,金刚组公司曾因负债过高而申请破产,但此后获得重建。报告显示,日本超过100年的企业占接受调查的200多万家企业的1%,大多集中在以京都、奈良和大阪为中心的地方,经营批发业、零售业的最多。

长寿企业的秘诀何在?

日本帝国数据库之前曾在4000家老企业中展开调查,请企业用一个汉字来概括“长寿秘诀”,最多的企业选择了“信”字,第二位是“诚”字。神户大学经营学研究科教授加护野忠男认为,长寿企业的一个重要特点是重视人才。另一方面,日本的长寿企业大多是非上市公司。因为上市对企业的长期生存来说有很多不利因素,比如容易进行浪费投资和轻率扩张业务等,不上市更能慎重地运用资金。

写到这里,不仅想起某集团总裁的一段话,颇有感触:上市的好处无非是圈钱,获得发展企业所需的资金。我们也缺钱,但是我们不能为了钱而上市。上市后,企业就变成一个赚钱的机器,每天股价的变动都牵动着企业的神经,对企业管理层的管理是不利的。我做企业,是想让企业长期的发展,让一批人得到有尊严的生活。上市的话,环境将不一样了,你要为股民负责,你要保证股票不断上涨,利润将成为企业存在的唯一目的。这样,企业将变得很浮躁。做企业应该踏踏实实的,真正想做好企业,不一定要上市,成为上市公司后,你的每一笔投入,都要向股民交代,说服他们这笔投入时有利可图,是可以在短腿内获得利润的,要有业绩出来,这个我恐怕做不到,我真的没有办法保证对未来的战略性投入可以有立竿见影的效果,更不能保证我不会失败,这也违背了我做企业的精神。

话说的中肯。

在现实生活中,我们蓝哥智洋国际行销顾问机构常会发现中国的企业往往患有下列流行病:轻许诺、夸海口、拍胸脯、凭感觉做事的比比皆是,无战略格局,少战术布局,不懂得聚焦和简化,过分依赖政策和行政资源的支持。正因为这样,所以他们的企业寿命不长,还有的等到上了一定规模,就想方设法挤进上市的班车,那时钱多了、诱惑多了,于是控制不住的欲望就会促使他们轻率决策、轻率并购、盲目投资、四处出击,盲目和非理性的行为最终酿成了一幕幕企业经营不善的悲剧。

什么原因?

因为管理能力,自主创新能力制约着中国企业掌握市场“话语权”。

在管理方面,我国的企业市场竞争策略仍然是以低成本战略为主,打价格战,新产品开发并不是其竞争主要手段,而且信息化水平低。员工素质跟不上企业的发展,特别是中层,多从一线员工提拔,管理能力薄弱;管理制度不规范,漏洞层出导致决策的失误。决策的制定者是人,因此解决问题往往该由人这一方面下手。

自主创新能力方面,使用的关键技术和设备落后,引进技术成了企业最主要的技术来源,企业研发基地薄弱。而走自主创新道路,创建掌握属于自己的核心技术才是企业真正的核心竞争力,是一个企业占有市场重量的不可或缺的因素。

著名品牌营销专家于斐老师在清华大学总裁班讲课时指出,企业必须从现在起,进行深化市场化取向的改革,这主要在两个方面:一是外部市场化,激活用户,以用户为中心经营企业,为用户创造最好的价值,特别是解决用户的“痛点”;二是内部市场化,激活员工,以员工为主体经营企业,建立大公司小团队的经营机制,以最小的经营单元直接面向市场。

事实上,现代的经营模式有两个基本要求,一是要创造顾客满意价值;二是要做好客户的数据库处理。市场需求是企业成长的外在动力,企业要持续发展,需要主动的创造市场,这就需要依靠技术创新来得以实现。企业只有依靠技术创新,在实现技术转化为商品的整个过程中,带动业务进化、能力强化和管理优化,从而引领市场的变化,实现跨越式成长。同时,单一的技术创新不如面向市场,综合多方面资源,实现优势互补的市场向自主创新。例如,政府是制度创新的主体、企业是技术创新的主体、研究机构是知识创新的主体。技术创新体系的建设,需要在政府制度创新的基础上,发挥科技协作模式的作用,建立产学研相结合的技术创新体系。总而言之,创新是企业前进之魂。

德鲁克说过:如果企业不为未来做准备,就要为出局做准备。

如今,互联网对传统产业的影响,已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”;以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。为此,企业要将服务放在首位,服务与业务相比,服务更为重要,业务创造基础价值,而服务创造核心价值。所有企业都要提高服务能力,要从组织和人员诸多方面进行调整,强化企业对用户全程全方位的服务能力。

过去,按照波特的观点,企业的竞争优势获取在于整合一条价值链展开竞争,抑或通过在既有价值链上的“精准定位”来获取差异化优势;但是互联网时代的来临,已经打破了这种传统的线性价值链,而是要借助互联网进行端到端的重塑,整合企业的研发、设计、采购、生产以及营销等各个环节形成网络化的平台,最大限度地打破信息壁垒,进而实现对客户需求的即时响应。

显然,企业只有去开发具有更多话题性和服务影响力的内容产品,去建立服务生态系统,去整合全球资源增强自身造血功能,把企业原有生产或服务的管控型组织体转型为交互性价值体,才能最终实现企业打造品牌从信息经济升级到信任经济的目标。

曾看过一篇日本千年企业金刚组的文章《千年企业金刚组:靠什么活了1436年?》,颇为感慨。


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