工业品经销商,只要心意更新而变化
作者:叶敦明 来源:全球品牌网 文章点击数: 更新时间:2018年12月21日 【字体:大 中 小】
产品、价格、渠道和促销,属于老4P。
老4P的发力点,主要维系在产品和价格上;顺着所谓的性价比,找到匹配的经销商,再辅以恰当的促销方式,销售目标就完成了。
然而,营销目标,没有几个企业能完成,哪怕是一大半。
因为,老4P玩的是推销,比如石化、钢铁、炼焦等行业。行情好的时候,坐在家里收钱发货即可;行业不好呢,则拿出降价这个杀手锏。即便有一些新客户、新行业的开发,也都基于价格这个基础之上。
想要完成营销目标?就得走上“新4P体系营销之路”。
人们、项目、流程和绩效,构成了新4P。
研究客户的采购、决策与应用群体,甚至客户的上游供应商,与下游客户,产品才能升级为解决方案。
满足客户的采购需求,解决他们的当下问题,这些传统打法,也转型为帮助客户更好地捕捉市场机会。
解决问题,与捕捉机会,哪一个更能打动客户呢?
聚焦于“人们”,营销目标就有了自己的新坐标。
产品—解决方案,必须对接于客户的市场项目;销售与服务流程,必须嵌入到客户的经营流程;产品与技术的功效,必须成就客户的经营绩效。
新老4P的交接的当口,经销商又要做哪些变化呢?
要从外在的产品与技术的物流商,转型为客户经营的增值商。
拿着客户跟企业谈条件,然后再拿着优惠去搞定客户,这种“收过路钱”的做法,不能再玩下去了。
成为厂家的区域经营的帮手,工业品经销商才会有出路。
变化一:从关注产品和技术,到关注四群人
工业品经销商,您要关注的第一群人,就是您的供应商企业。
他们有多少资源,这个不重要;他们有多少资源,能恰当地满足客户的刚需,这才是最重要的。
穿针引线的功夫,非一流经销商莫属。
懂得合作企业有什么,了解自己客户要什么,然后去策划自己做什么、怎么做;到了这个程度,我们的工业品经销商,就有了大营销的眼光;企业营销目标的落实,也就有了真实的根基。
刚需,刚性需求;与之相对的,则是自说自话的需求。
客户觉得自己是买方,话语权在自己这一边;于是,他们把需要的、不需要的,一股脑地塞给经销商。
而经销商,若不能分辨、梳理、过滤和引导客户需求,就只能做穿申通,逼着企业就范。
企业再有米,若经销商难为巧妇,那也做不出一顿好饭。
刚性需求,怎么分辨呢?
江小白,也许最懂年轻人的心。
别小看他们贴在酒瓶上的暖心话,这可句句打中人心呀。
古有李白对月酌酒,今有年轻人对知己而饮。
我们的工业品经销商,也请你们在技术、产品和方案之外,多体贴客户的经营之心:最想要达成什么目标?有什么经营压力?需要什么帮助?他们的文化与价值观的契合点在哪里?
读懂客户需求,就能读出业务诉求。
从关注产品和技术,到关注四群人,这是商业到事业的飞跃。
战略契合、借力打力,这两个关注,以企业为主,经销商能做一些辅助工作,也就不错了。
反向拉动、好买为好卖,这两件大事,经销商不容推辞。
工业品企业,聚集效应强:上游供应商,与下游客户,通常聚集在某个区域(村镇为主)。
核心客户开发之前,不妨派销售、营销或技术人员,到客户的客户那里,进行2-3天的调研。一个产品和技术,最终怎么在客户的客户那里应用,就反向决定了您的目标客户的选择和决策。
而且,带着对客户的客户的了解与熟悉,一来能帮助客户正确选择,二来可赢得客户的内在尊重。
一个德国的高精度位置测量和控制技术企业,他们派出自己的技术和维修人员,对客户的客户(比如电梯使用单位—酒店、写字楼物业,购买机床的加工企业等)进行深度调研,发现典型应用、需求和困难,进而调整自己的技术方案,甚至开发相应的新产品,以满足他们客户的刚性市场需求。
这就是反向拉动。
没有广告预算的,就得靠经销商对在地的客户的客户,进行近距离的观察、了解和交流,从而将自己的解决方案,构建在终极的刚性需求的磐石之上。
什么是“好买为好卖”?
好买,买的合适,选的正确;好卖,获得市场机会,赢得客户的客户认同。
工业品经销商,你不仅好会销售自己的产品,还得帮助您的客户,学会销售他们的产品。
此时,经销商扮演着“销售导师”的角色。
企业容易现在技术研发和生产中,他们对内关注多,对外关注少。
而经销商呢,刚好相反;你们一心扎在市场上,全情投在业务中。
可以这么说:经销商对客户的理解和把握,不比企业对技术和产品的理解和把握逊色。两个长板拼在一块,木桶不就更高、承载能力不就更强吗?
那些扮演“超级业务员”的经销商,请你先静下来,做好这几件事情:
1)做好客户的客户调研,汇集成册,现摘要提供给现有客户;不断校验和丰富后,再提供给新客户。
2)根据区域和行业特性,编写销售手册,提升自己销售人员的实战能力;进而汇编案例集,把实践分享、方法工具融为一体;适度开放给自己的客户。
3)经销商,从超级销售到超级教练—教营销思路、练实战功夫;进而成为客户的销售顾问。
这种做法,在高端白酒行业,叫做“帮扶”:经销商帮助餐饮酒店、商超卖酒,客户得利在前,自己成长紧随其后。
买了你产品和方案的客户,能得到经销商的销售指导,有机会卖得更好;这种合作模式,走出“强买强卖”的尴尬,走进“好买好卖”融洽。
变化二:从一单一议,到项目化管理。
高铁、房地产、大飞机,培养了很多项目型管理人才。
在工业品企业中,生产和研发的项目型管理,水平还算可以;但营销的项目化管理水平最低,不砸资源、不让高层出马,新项目成活率很低。
到了经销商这里,情况就更糟糕了。
稍微大一点的项目,立项、研究与展开,基本上以经销商老板为核心,其他销售和技术人员,大多扮演跑腿的角色。
周期长、技术复杂、关系交错、对手紧逼的情况下,判断容易出错,一个项目经常变方向,搞得人仰马翻的。
从“一单一议”到“项目化管理”,工业品经销商才有机会做大项目。
一单一议,工业品经销商的拿手好戏。
老板亲自出马,向上找企业要政策,向下跑客户建关系;项目的来龙去脉,全在老板脑子里,其他人所知不多。
一个人,面对企业和客户两群人,小仗可以打,大仗怎么办?
工业品经销商的项目化管理,必须在“时间—成本—绩效”三角形上取舍。
1)要想进度快,成本就得升高,或者绩效预期必须降低;
2)成本想要低?那就多花时间,或者降低绩效预期;
3)要提高绩效,时间投入和成本花费,至少得有一个要增加。
取舍的根本,在于算好账。
抓好这三件事,项目化管理这本账,就能算的更清楚。
第一件事:构建你的百日维新计划
新客户开发、新产品推广、新行业进入,这些“三新”项目,最好都压缩在一年中的头一百天里。
为什么搞得这么紧张?
时机、精力、资源和心气,在头一百天里最旺。
即便项目受挫,还会有时间去调整,时机也不会错失;
前紧后平的节奏,让团队在精力最旺盛的时刻,做最难的事情,效率和效果都会好很多;
资源动用上,也留有较大的调配空间;
心气上,压担子给最有斗志的队员,会激发全体人员的士气。
“三新”项目,在百日维新计划中,要完成60%以上;而常规的销售和服务计划,只要完成33%以上就可以了。
开发放在维护之前,战略落地成算更大。
可是,这也对工业品经销商提出了一个较大的挑战。