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管理层级的“无缝链接”

作者:王运启 来源:中国营销传播网 文章点击数: 更新时间:2018年09月13日 【字体:

游戏引发的管理“问题”

企业在培训时,常会接触到这样一个管理游戏:游戏分别组成两个小组,每个小组选出一个董事长、经理,其他的作为职员,大家都只能用纸条传递信息,不能说话。董事长发号施令但不能亲自动手,也不能直接面对职员。经理则负责将董事长的指令传达职员,但不能发号施令。职员则只能按照董事长的要求做。而主持者说完规则后,仅将要解决的问卷分别发给两个组的经理,没有任何提示。开始后,其中一个组的经理迅速将问题提给董事长,董事长想出办法后提交给经理再由职员实施,职员发现实施中的问题并提出解决办法反馈给经理,经理则将意见传达给董事长。最后董事长发出正确的方法指令,解决了问题。而另一个小组的经理则以为董事长知道问卷,一直等着董事长来指令。几分钟后,董事长不耐烦了,就问经理是怎么回事,经理才把问卷给董事长,职员发现行不通后也没有反馈,经理却在等待职员给出结果。如此反复,另一个小组早已经完成了。

这个游戏反映了企业内部各层级间合作的重要性,更重要地反映出中层管理者的作用:承上启下。中层管理的脱节产生多迷诺骨牌效应,严重影响企业的管理效果。一个真正的管理者,不能只是一味对下属指手画脚、发号施令。解决下属所不能解决的问题,给下属更好的管理指导,为下属做好服务工作,这才是管理者的真正意义。

谁在流血、流泪与流汗?

目前一般的企业管理结构大多还是个“金字塔”形,它一般将企业员工分为3层,最上面是决策者层,中间这一层叫“管理监督层”,最下面这一层叫“执行层”。在这种金字塔管理模式中同样存在着“有缝链接,管理脱节”的问题:即一层管理一层,上层对下一层发号施令,上层往往是游戏规则的制定者、监督者,对下一层有处罚的权力,从而引起各种积怨:老板或管理者总抱怨员工能动性差、执行力差、待遇要求高,员工总抱怨待遇低、福利差,工作条件艰苦,从而形成了“企业阶级”,有阶级就会有斗争,企业内耗不言而喻。

很多企业老板或高管认为在这种状态下,老板们一般只要动动脑脑,下属们只要多流流汗就行了。但是,在企业运营管理过程中,却很少有组织的老板享受到这种“责任层次向下分解”和“目标级级往上实现”的美丽快感。相反,因为一线人员素质不足、因为中层管理监督能力不强、因为优势企业文化没有形成,或者因为老板本身的自我障碍,导致这种原本应该已经“层层向下分解”了的责任却又一个个不知不觉地跳回了老板或高管的肩上,所有的组织责任几乎都只能由老板来承担了。在这种情形下,因为一线员工不再愿意“流汗”,所以,中层管理者几乎只好天天像夹芯板一样夹在中间“流泪”,而老板大多只能在心里“流血”。按照传统的“治理”文化理论,最好的营销是没有营销,最好的管理是员工的自我管理,要把企业做好的关键在于层级间的“无缝链接”。

高层,了解一线“很接地气”

由于很多企业高层制定的策略难以向下传达到员工,与此同时,高层又不能及时了解到一线的声音。针对这种公司信息上下流通难的问题,企业可以通过老板或高管不断下到一线,深入到员工当中,将自己当作一名普通员工看待,与一线基层员工不断的深入探讨、交流,了解实际情况,发挥好管理的一项重要职能——“服务”,从而解决管理难题,这样才是“接地气”的。谷歌公司之所能保持创新,推出众多令人惊叹的产品,在于其对员工沟通、理念的重视。谷歌采取了多种多样的措施,其中就包括所有员工都可直接向领导层发问。这种自下而上无障碍的交流,使得谷歌保持了创新活力,同时也培育了一批极具创造性、充满激情的员工,成为谷歌创新的中流砥柱。

另外,企业还可以通过召开包括高层领导参与的员工交流会,以小组讨论的形式,给予他们充分的时间与合适的场合来发表自己对公司的看法,这种类似于“发牢骚”的形式一方面有利于信息的传达和流动,另一方面也使得员工能够更多地了解到企业目前的发展状况以及未来的发展方向,日后更加积极地参与到企业的建设中去。当公司建立这种交流平台时,也会出现一些问题,比如说交流会一开始,谁都不愿发表自己的意见。解决这个问题尽量让参加交流会的人数不要太多,控制在4-5人为最佳。每组设一个指定的经理级的人来启发大家发言,让员工能说出自己的真实想法,营造一种公开的气氛,来打消员工可能存在的顾虑。讨论中不牵扯对与错的问题,尽可能的从员工那里得到一些有价值的信息。还有一种解决办法是让员工用匿名的防水贴在意见板上向领导提交建议,这样可以给员工一种安全感,并把自己的真实想法反馈上去。

中层,发挥“桥梁”价值

如果把一个企业比做一个人,高管就是大脑,基层员工是四肢,那么中层主管是企业乃至所有组织的核心力量,是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”,但中层的问题往往也是高层最头疼的。对企业来说,如果没有中层这个挺直的腰,领导者再英明伟岸、硬件再先进漂亮、一线员工的素质和执行力再强,企业仍然免不了磕磕绊绊,陷入种种不可预测的困境!恰恰就是这一点,是目前很多中国企业的缺陷和不足,并没有发挥好中层的价值。中层觉得自己最累,高层觉得中层执行不力,员工觉得中层瞎指挥。面对这种“上挤下压”的困境,中层管理者要发挥好“桥梁”价值。

首先,用老板的思维想问题、办事情;中层活得怎样,是老板的问题。就算是个千里马,老板不常识你,也没用,你再有才华,也只能在一个小职位上坐着。所以要有大局观,摸清脾气,对症下药;一切以企业利益为前,站在老板角度上想事情,看事情,赢得老板和高管的赏识和信任。

其次,要做“复合型”人才:中层管理者要转变思想观念,具有市场意识、竞争意识和责任意识,具备精干高效“复合型”人才的素质,赢得上下尊重、重视与佩服。所以,中层要积极参加各种经营管理业务培训,优化知识结构,不断提高自身的综合素质和能力水平,在企业内部形成积极进取,勇于创新,不断向上的局面,在企业的发展做好执行者、组织和实施者的角色。

第三,制定向上的成长曲线:如果中层要太中庸,被高层和底下的员工夹在中间艰难生存,不求升职也不望加薪,满足于目前的状况,觉得这样也挺好,那就是一个危险的错识了。任何一家企业、任何一个老板或高管都不喜欢不求上劲、有进取心的中层管理者。所以,中层如果有机会升任高管就一定努力争取,哪怕是曲线成长方式,这样才是“正能量”的导向价值。

基层,建立相互信任文化

在中国企业发展进程中,由于企业家所抱有的“文化背景”不同,注定了其做人做事风格不同:一些老板谨慎有余,魄力不足,瞻前顾后,作坊思维;一些老板崇尚完美主义,且疑心较重,只信自己,凡事亲理亲为,然而精力有限,缺乏应有的循序渐进、系统持久性与包容性、宽容性,完全违背了企业必须靠团队实力方能成功的理念;一些老板小有成就后则开始私欲膨胀,狂妄自大,本位主义,不听良言,独断专行,企业越大,心胸越狭隘。而企业所建立的金字塔式的管理体系的真正目的是什么?是为了彰显权威、压迫下属,还是为企业的发展注入润滑剂,使企业健康快速的发展?后者的回答一定是肯定的。老板或高管们与其高高在上发号施令,还不如想法建立一种相互信任的文化,让最下面的人成为现场决策者,对自己分内负责的事情做出决定,有些决定可以不必报告上司,把权力、责任同时下放到员工身上,而高层只负责对整体进行观察、监督、推进。

上层管理者换种高度看待自己在企业中所扮演的角色,明白真正为你创造价值的是你的下属员工,更好地为企业一线员工做好服务,以一个“服务员”身份出现在员工的面前。这样不但会缓解上下级的矛盾,而且更利于解决企业执行力差、创新能力不足、凝聚力不强的问题;与此同时,员工一旦受到信任与重视,就会为企业发展提出好的建议,就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高,进而这种管理层级间的“无缝链接”体系也在无形的文化中予以确立。


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