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案例解析:从家装供应链两大阵营到五大痛点,如何构建供应链竞争力

作者:林德鹤 来源:全球品牌网 文章点击数: 更新时间:2017年11月28日 【字体:

家装供应链分为两大阵营,也有五大痛点,本文试图结合案例解析如何构建供应链的竞争力。

供应链两大阵营

传统装修主要供应链合作模式有:厂家集采,进场自卖,代购模式,集采半包模式。现在大型装企与品牌材料商的战略合作增多,如相互参股,保底销售等。

而互联网家装供应链分为两派:一是选用大牌产品,如爱空间、我爱我家网、有住网、积木家(原蘑菇装修)等;二是OEM,就是代工,简单理解就是我下订单你生产,然后贴我的品牌,这里代表有塞纳春天整体家装、乐豪斯装饰、盛世乐居。

选用大牌用户更容易信任

优势明显,大牌本身就有品牌知名度,用户的品牌认知度高了易产生信任感,当你把这些大牌都集合在一起时,用户对你的产品也就更容易产生信任。

诚然,在目前的市场,品牌响亮不一定是品质最好,或者性价比最高,但品牌背后的信任不是OEM那么容易建立起来的,比如苹果手机、海尔电器、大众汽车。另外,产品的附加值还有售后服务,这是大牌的优势,价格贵也包含了服务的溢价。

劣势就是价格不是那么容易谈下来,大牌的服务、运营、广告等都有高成本,这也就是后面要谈的问题,比如通过F2C 集采降低价格。

OEM易掌控价格

在家乐福等大型超市,面条、食品等一些生活品是超市自有品牌或打着特供字样。这些OEM的产品有几个特点,一是销量大,二是价格低,三是产品附加值低。

2013年9月成立的零售连锁店名创优品,在两年多时间里,在全球开了1400多家连锁店,2015年销售额超过了50亿元。其控制了商品的设计核心力,除了食品外,全部使用MINISO(名创优品)的品牌;另外每次都是大规模采购,并且是一次性付款买断,再将自身的毛利定为8%,门店只加价32%—38%,最终的零售价只有别人出厂价的90%—97%。

OEM最大的一个问题就是用户的品牌认知度很低,基本没听过,多是走低端路线打价格战。不过相比高频行业,材料的品牌知名度没那么高,一个品类里,用户熟悉的就那么一两个。

如果OEM 在品牌包装、产品设计、店面陈列及宣传片、VI 系统等方面下番工夫还是可以“以假乱真”充名牌,这样更容易让用户接受你,但最终还是看产品的品质和质量。

互联网家装也会部分OEM

一名业内人士曾透露了品牌建材OEM的潜规则:“目前一部分品牌的建材是贴牌的,从材质、性价比来说,很有可能还不如二三线品牌。我们给大国企盖楼、装修都会使用质量过硬的二三线品牌,可是消费者意识不到这个问题,他们宁愿相信瘦死的骆驼比马大。”

这是实话,现在虽然主要的互联网家装都是以大牌材料为主,但也会用OEM材料,以定制品为主,如橱柜、木门、五金等,对外宣称为“特供”。

一旦互联网家装公司发展起来了,运营管理体系健全,品牌知名度高了,市场也很成熟了,那么就容易催生爆款,主材需求量会很大,就有可能出现贴牌情况。杨铁男曾说过:“我未来可能会考虑把整个产业链再往后延,去做有住的地板和油漆。”

这也正是一些二三线品牌的材料商担心的:“装修公司大到一定程度,会甩了你。采购量大,可以贴牌,或者找更大的品牌合作。”

但要注意OEM一个前提,就是品牌知名度相对较高,而且材料需求量大。前者解决用户认知的问题,后者解决贴牌时降低成本的问题。

另外,还要平衡OEM和规模化F2C,适当的品牌背书是要有的。

 供应链的五大痛点

知者家装研究院首席研究官穆峰在其著作《“颠覆”传统装修,互联网家装的实践论(第二版)》一书中总结了家装供应链的五大痛点。

一、集采量不多,价格下不来

这不需要多解释,F2C 集采量不够的话,生产、物流、配送、安装及售后的成本都比较高。如果一条生产线,只给你供货,那可想而知成本有多低。但要注意产量增加时,边际成本是先减少后增加,那和规模经济的平衡点要找准。总之,有销量才是最好的供应链管理。

卫哲从企业角度来讲,有三类规模效应,分为3平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应。穆峰认为就家装而言,服务用户和落地执行是同城规模效应,甚至是5平方公里规模效应,而供应链是区域也是全国规模效应。互联网家装必须要建立差异化优势、品牌认知优势、成本优势、效率优势和区域规模优势。

二、标准化不足,运营成本高

如果不是标准化产品,一味压价是没有意义的,这也是互联网家装的整包产品可以做到低价的一个原因,最大化减少同一产品的花色、样式选择,并对非标产品进行标准化改造,通过工业化的大规模生产和标准化服务降低成本。

比如北京柠檬设计致力于非标产品的标准化设计研发,从设计切入,只要订购板材和五金,通过家具模块化就能达到标准化。这里有个基础是:板式家具需要其他部门配合才能规模化,现场得支持解决。而产品模型成型以后,前端销售人员就可充当设计师。

三、无共赢基础,工期没保证

不要一味砍价,而忽略了供应链的服务成本和前提条件,看似这些和你无关,但合作方都会纳入评估体系,在销量达不到要求的情况下,合作成为鸡肋,难以持续。正如我爱我家网CEO马自强所言:“供应链管理不是简单的供应商管理,也不是简单的以量压价,而是要为厂商创造降低成本的条件,创造提高效率的条件。”

派的门总经理谭萍曾跟穆峰义愤填膺地吐槽:“套餐里为什么就得压缩定制品的价格,定制品活该吗?供应商太可怜了。定制品的服务成本最高。”

这样一来,你挣了供应商应得的那部分利润,他可能会在你看不到的地方补回来。双方合作也会磕磕绊绊,协同运营效率低,材料不能及时供应,工期自会受影响。

四、物流短板大,退补货麻烦

目前供应链管理有四大难点:运营成本太高,实效慢工期无保证,难以协同运营效率低,还有退补货慢损失无保证。

其中,在物流仓储配送阶段的短板尤其明显,确实F2C可以降低家居产品的出厂价,但物流、损耗、仓储、换补货等成本又拉高了最终成本,包括换货、补货导致的工地延期用户体验变差,甚至还有延期赔偿款,尤其是配送地市场每月单量还不大时。

互联网家装在起步阶段,材料配送主要依靠厂家的合作伙伴,单量少也不用建仓;一旦达到一定规模,也都会建仓,但干线物流配送还是主要依赖于第三方解决。


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