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实战案例:酒类区域市场一线营销管理

作者:乔运昌 来源:中国营销传播网 文章点击数: 更新时间:2017年05月26日 【字体:

笔者在思考A酒B区域市场下一个阶段的“工作指引”期间,又重读了陈中的《复盘》一书。书中有一段柳传志关于复盘方法的话引起了我的共鸣和思考,他说:“联想有一种成为复盘的学习方式:做一件事,失败或成功,重新演练一遍。大到战略,小到具体问题,原来目标是什么,当时怎么做,边界条件是什么,回过头做完了看,做的正确不正确,边界条件是否有变化,要重新演练一遍。我觉得这是提高自己非常重要的一种方式。”笔者以为,做一线营销管理工作,要想尽可能的减少失败,探明方向,认清问题背后的问题,找到根源、总结规律,必须要做到“事前有沙盘,事后有复盘”。在B区域市场推行“千店攻坚计划”的策略行动,为什么会成功?也许就是笔者当时在无意中用到了复盘方法论。笔者这次在拟定《关于A酒B区域市场2014年8、9月份工作指引》时,按照这个逻辑思考方法,再去优化下一个“工作指引”。

一、 A酒B区域市场提出工作指引的目的及5、6、7月份工作执行中出现的问题:

本部门定期推出阶段性的工作指引,主要目的是在于:在结合公司营运总部的要求和本部门年度规划的基础上,进一步明确每个阶段的工作目标和工作方向,同时对关键性的工作内容配置一些有效的指导方法,通过这些来告诉大家,“我们在每个阶段应该往哪里走”、“怎么走”和“我们需借助什么工具和正确的资源配置来帮助部门团队和个人达到既定的目标”。

2014年5月8日初次下发的《关于A酒B区域市场5、6月份工作指引》中,首次提出了本部门的两大战略规划:“千店攻坚计划”和“打造核心战略大单品”计划。通过将近3个月各区域市场的实际践行,尤其是三大核心战略市场:S、D、H的核心经销商对此两项战略的支持和配合,两大战略规划对当下以及未来业绩的成长、终端基础网络布局起到了承上启下的作用。本部门用实际行动和有力的数据支撑证明了,本部门上阶段的工作目标和工作方向是吻合市场实际状况的,本部门的工作方法也是行之有效的。通过这两个大的战略规划行动,4-7月份的实际销售回款达到了XXX万,2014年上半年超额完成了去年全年的任务,上半年(1月-6月)销售业绩同比增长166%。

对于“千店攻坚计划”和“打造核心战略大单品”计划两大战略规划工程的提出,全体销售人员必须要高度重视,这是本部门贯穿全年的工作主线,也是我们2014年实现既定销售目标的核心关键所在。每个人都要清晰地理解这两项战略工程的意义和价值所在。必须要改变过去的那种走形式、走过场、只是充当了传话筒的角色,不能让经销商永远牵着我们的鼻子走,而是让经销商按照我们的思路走,也就是说,我们让经销商做什么,经销商就做什么。一切要围绕销售,围绕如何进行网点建设、氛围营造、消费者动销、如何上量等开展工作。

我们在取得成绩的同时,也发现了很多问题。主要表现在以下三个方面:

1、对5、6月份工作指引中提出的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的战略执行理解不够透彻,很多销售人员不能够很好地给各经销商描述本部门推行的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划执行的终极目的:是为未来公司线上推广要结合的“社区o2o微终端”和“俱乐部O2O”,做线下基础终端网络支撑的工作,从而导致经销商普遍持质疑和观望态度,不能积极配合我们开展工作。

2、大部分区域市场都没有完全按照《关于A酒B区域市场5—6月份工作指引》和《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》中提出的工作内容要求,在要求的时间内逐一落实到位。一方面,这说明各区域市场的销售人员时间观念不强,计划性不够、执行力还显薄弱、还没有充分理解和认识到这两项战略规划对未来市场网络布局的重要价值所在,不能够创造性地开展工作。另一方面,本部门的管理制度还是显得相对宽松,从上到下还没有真正地把过程管理重视起来,监督考核的机制还有很多薄弱的地方,不能够有效地监督团队的每一个成员工作开展质量的好与坏。

在5、6月份要求的合同签订、各种类型终端基础资料的报备、个别经销商库存消化解决方案的提报等多项工作内容上,很多区域市场都没有完全按照工作指引中要求的时间内落实到位。根本的症结在于:缺乏本部门的监督考核机制的体系支撑,过于人性化的友情管理,缺少无情管理。

3、在报表管理上,在5、6月份重点是要求2014年1月份以后新进销售人员要全面执行,从执行的情况上来看,3月份之前入职的基本上都能按照要求提报上交,但是从提交上来的报表填写情况来看,一部分能够认真对待,一部分是敷衍了事。能够认真对待的,说明确实是在一线市场做了工作;敷衍了事的,说明你可能就是在糊弄公司,糊弄领导、糊弄你自己。

3月份以后入职的新人都没有按照本部的要求提报上交,D市场有3人、H市场有1人,所在区域的负责人负有管理责任,三令五申的情况下,还是没有看到落实执行。

在例会管理上,是要求销售人员做到每周要列席一次经销商会议。但从执行反馈回来的情况是,每周一次能做到的不多。这说明,本部门还缺乏相关监督处罚的力度。

上述三点是A酒B区域市场全体销售人员在执行《关于A酒B区域市场5—6月份工作指引》和《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》时,出现的三个普遍性问题,希望各区域市场负责人及其所负责的团队成员要一起自查自纠,有则改之、无则加勉。

二、 关于A酒B区域市场8、9月份工作指引:

1、A酒B区域市场8、9月份营销工作的基本指导思想:

1.1、A酒B区域市场8、9月份营销工作执行的核心:两大核心战略战略+两大主题促销活动。

1.2、A酒B区域市场8、9月份营销工作的基本指导思想:

在各区域市场坚定不移地继续执行本部门提出的“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的两大战略方针的基础上,全体销售人员要以8、9月份期间本部执行的《关于A酒B区域市场2014年中秋、国庆期间老品原汁系列经销商进货限时坎级激励方案》 (见附件一)和 《2014年中秋、国庆节期间A酒B区域市场10万和5万旅游套餐促销活动方案》(见附件二)两大主题促销活动方案作为8、9月份开展工作的主线,一方面,各区域市场销售人员要结合所负责市场的经销商布局、产品布局和基础终端网络布局等情况,让此两项活动在达到区域市场增量目的的同时,在一定意义上要成为各区域市场实施“千店攻坚”计划和“打造核心战略大单品”计划的助推剂。另一方面,要借助此活动补充进了进口葡萄酒品种和营运总部推出的进口酒系列专项促销活动方案的契机,顺势把进口葡萄酒补充到缺乏进口葡萄酒品项经营的经销商产品组合里,在增加销售业绩的同时,也为本部未来推广进口葡萄酒做好基础的网络布局。

2、A酒B区域市场8、9月份销售计划的分解与达成的保障措施:

各区域销售人员要根据所辖市场8、9月份的销售计划目标(分期初规划的销售计划目标和现在基本能确保的销售计划目标)进行逐月分解,并负责落实到各具体销售人员人头上,五大区域(S市场、D市场、LD市场、LX市场、H市场)负责人在承担个人任务的同时,也要承担起所负责市场总体销售任务指标的管理责任。此项工作需在8月15日前上报到我处及公司备案,同时要说明达成此基础销售目标的保障措施。未能按期上报的人员给予负激励处罚。

3、要继续落实各区域尚未签署的本年度经销商合同和对应的市场费用投入规划:

截止到目前为止,32家有效经销商中只有8家签署了2014年度的经销合同,进度严重滞后,要求各区域市场的销售人员在9月30日前本项工作要全部落实到位并上报我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

在与经销商签订合同时,要求目标销量要分配合理,对已经签约的经销商要严格按合同条款约定的销量执行进度执行,各区域销售人员要掌控好与经销商合同中约定的进货时间节点,要求经销商提前做好货款的排期计划。

同时,在每一份签署的合同后面,要附上《XX市场运营思路和费用投入计划》 ,但要求此部分在规划时,尽可能不要作为能产生法律效力合同附件形式存在,只是作为指导经销商规划市场运营和费用投入的一个主要指导性依据。如果需要作为依据,要求各区域市场负责人严格按照公司领导承诺的实际费用比率范围内,明确厂商各自承担投入比例,签订此合同。

4、A酒B区域市场 8、9月份各区域市场各渠道运作规划指引:

在本部5、6月份的规划指引中,提出的终端网络构建工作执行的不是很理想。没有达到在小盘扩张阶段所要求的终端网络建设的规模数量和终端质量,分析下来有两个原因:一个原因是,各区域市场从负责人到具体业务人员都没有足够的重视起这项工作。现在来看,没有过程管理、没有追踪监督考核,只靠员工个人自动自发地去开展工作,执行力肯定表现不足,结果也一定是不理想。另一个原因是,尽管三大核心市场和其他部分区域市场都陆续上报了各类终端的明细,从上报的明细中看,尽管有些市场上报的终端数量规模达到了阶段性的要求,但是,是不是都是或者都能成为A酒产品的有效终端?对A酒产品的销售拉动和品牌提升是否都能有作用?需要我们每一个销售人员都要认真的去思考一下。从目前三大核心市场社区便利店的建设规模、铺市规模、动销能力等几项指标上来看,S市场表现相对较好一些。

4.1、社区便利店、便利连锁店系统、中小餐饮系统的建设与阶段性铺市工作指引:

S市场、D市场、AS市场、H市场已经陆续启动。每一个市场的铺市政策都有所不同,每个区域的销售负责人和具体业务人员需要根据当地市场的实际情况,针对铺市中出现的问题,和经销商的业务团队要及时沟通探讨解决方案,并及时调整铺市政策。关于区域市场此系统的阶段性铺市实施计划,大家可参考《H市场F经销商A产品社区便利店、名烟名酒店系统和中小型餐饮系统铺市预案》(附件三)的框架,来制定或者调整本区域市场的铺市执行方案。

尤其是,在方案的设计和调整上,大家一定把中秋、国庆两节的旺季期间的因素考虑进去,不仅要有渠道激励,主抓核心二批和核心终端;还要考虑消费者激励,主抓重度消费人群和团购群体。

针对本部门推行的社区便利店渠道的“千店攻坚计划”,在终端基础网络布局到500家以上规模时,要求公司主管业务和经销商要分阶段筛选出一定数量规模的核心二批、核心终端门店进行品鉴体验沟通会,同时制定出系列渠道激励计划把此会升级为订货会,以分解库存、提升销量。针对各区域邮政系统的分销业务,各区域市场的销售人员要积极想办法开拓,D地区、AS地区、FS地区已经开始对接,部分市场已经开始见到成效。

每个区域市场运作此系统的核心经销商都掌握一定数量的中小餐饮渠道终端,各区域销售人员一定要想办法利用好这个系统,把资源往这里倾斜,培育好这个终端,力争能够在每一个区域都能挖掘培育出一定数量的餐饮系统终端,逐步把其中的核心终端部分打造成A酒系列产品在此区域的品鉴体验基地或场所。各区域市场每个核心经销商具体运作的餐饮渠道终端明细的统计工作,要求各区域市场的负责人在9月30日前统计完毕,上报我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。

4.2、专卖店系统的建设指引与要求:

根据《2014年度A酒B区域市场销售计划》中的渠道规划部分,原定计划的50家规模暂不做调整,因上半年此项工作未能全面深入推进,专卖店专项招商工作因为在公司专项政策仍未明确的情况下,未能有效启动。因此,8、9月份要继续按照5、6月份的工作指引要求执行此项工作。

上半年专卖店建设工作的主要内容是围绕着“经销商+专卖店”的模式来开展的,下半年将计划在总部专项政策的支持下,一方面对原有专卖店进行升级、门头改造;另一方面计划以“区、县”为单位进行A专卖店的加盟招商,A店中店建设、A专柜建设等工作也同步进行推进。在以上几种模式的并用的情况下,确保A酒B区域市场的专卖店2014年总体开发计划确保50家规模以上,8、9月份总体计划在25家,重点布局的市场有D市场、S市场、H市场,AS市场等。

专卖店的建设要结合公司“俱乐部O2O模式”进行,与XX某交易中心在东北市场的区域性O2O平台和公司的官方网上销售平台“XX网”进行尝试性对接,初步植入O2O微终端和俱乐部O2O的授权认证。

各区域市场负责人需在8月20日前,把各自所负责区域的各种类型的专卖店实际计划建设明细数量上报至我处及公司备案。未能按期完成并上报的人员给予负激励处罚。


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Tags:案例 酒类
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