实战真言：食品企业经营的4大弯路

关于“心里要有底”，具体说来：就是该产品/产品系列在企业整体经营中承担何种角色？准备做多大的区域市场？计划达成多大的年度营业额？销售团队准备配多少人？团队如何组合？准备让何种类型的经销商来参与？如何有效发动这些经销商？你有多少钱可以花、如何花、花在哪、在什么时间时机花？如何管控整个经营推进流程？

不光是对于食品企业，对于各行业企业，在经营中都会面临诸多选择、困惑、纠结、反复。这里就本人在市场中一些亲历情况的思考与小结，同大家沟通分享。

弯路之一：“产品研发”闭门摸索，过于纠结

“产品研发”中的纠结，这里指在食品产品的品类、技术、成分、工艺、口感等层面耗费过多的时间，反复摇摆不定，耽误了产品上市时间及季节性营销节点。事实上，除了大型财团投资的食品企业、集团型食品企业，绝大多数中小型食品企业在“产品研发”上并不具备相对性优势，甚至落后，对于内地省份食品企业更是如此。

“研发”是门需要积淀的科学，并非有了原料、设备、仪器，再招聘一组食品技术人员，即能达到研发效果。其中对于具备特定功能、针对特定人群的食品，技术上的研发要求更高。

仅到沿海城市的食品大行业看看，企业主们可以发现：无论是食品业的品类细分、还是品类创新，均已经是花样迭出、琳琅满目，在烘焙、乳品、保健食品、休闲零食、冲调果汁、植物蛋白饮品等食业分品类均是如此。结合本企业资源及市场实际，秉承科学的的“拿来主义”，微调及改良即可。

另一方面，完全可以将“食品研发”独立外包，寻求一线城市顶尖的专业食品产品研发机构，这类机构在市场数据、研发工艺、流程、效率、供应链等层面，绝非食品企业的“研发部”可比。因而，“外包借力”亦是更好的办法，减少试错成本。

弯路之二：“产品开发”缺乏投入、盲目模仿

这里将“产品开发”同前面的“产品研发”独立区分开来；我认为“产品开发”从市场流通层面出发，更指的是产品档次、包装形态、包装材质、容量/克重、规格组合、外包装调性、内容物展现形式、物流便捷性、文化内涵、消费互动链接等层面。

在此方面，依然是外资食品企业及本土具备明星大单品的企业做的较好；而更多的企业，选择了模仿。比如，你做“六个核桃”植物蛋白饮料卖火了，那么我准备上市的产品就是“七仁核桃”、“八顺高钙核桃”等饮料产品；你做“小公主”烘焙糕点火了，那么我准备上市的产品就是“小女王”、“小格格”糕点……在容量规格、包装色调等方面盲目跟进；而忽视了自身企业的地域资源、地域品牌文化等层面的发掘。

实际上，如果企业内部团队对市场运作、品牌包装缺乏合多为一的把握，往往是连“抄都抄不好”，或者说没有资源去支撑这种“抄”。譬如：看到一些食品行业的一些“萌品牌”、“潮品牌”火了，你找来设计人员，在外包装层面也许能模仿到个80%；但是：背后深层面的品牌模式、营销结构模式、消费链接模式岂是能轻易模仿的？！

弯路之三：“市场运作”心中无底，急于撒网招商

产品出来的同时，或者说产品出来之前，核心任务是搭建合适的营销团队、优化组合团队结构。这里有个重要的前提：就是作为企业经营决策者本身，对市场整体规划、市场布局、营销资源筹备、费用分配及控制要或多或少有一定认知，即“老板心里要有些底”。

这里我特别说明的是，任何事不可能十全十美，你难以做到“完全有底”、“一切尽在把握”，这可能难以接受也是客观事实。你需要做的，是“做到尽量有底”；同时，保持你作为生意人那种原始本能——赚钱的冲动和对合作伙伴负责的心态！

关于“心里要有底”，具体说来：就是该产品/产品系列在企业整体经营中承担何种角色？准备做多大的区域市场？计划达成多大的年度营业额？销售团队准备配多少人？团队如何组合？准备让何种类型的经销商来参与？如何有效发动这些经销商？你有多少钱可以花、如何花、花在哪、在什么时间时机花？如何管控整个经营推进流程？

在市场运作范围的层面，企业都想将市场做的越大越好，执行上对销售团队的工作分配往往是：“你们几个去开发山西市场、你们几个去开发河南市场、你们几个去开发湖北市场……”；而忘了企业资源是否真的能支持齐头并进？销售团队的开发及维护水平是否达标？这样运作几个月后，财务核算发现销售人员综合费用远远高于市场拓展产出，且开发的市场难以良性为续。

除具备高毛利的保健食品、礼品型产品、奢侈性食品等品类外，对于大多数食品企业而言，先做好地缘性区域市场，深耕渠道建立根据地及样板市场，为务实的上策。这里也不是说起步阶段不做外围市场，而是指可将外围市场视为贸易型市场，在战术上暂不用过多关注及投入资源。其中对于区域型白酒企业，部分新品的初期运作甚至要聚焦到一个县，举行选择性的渠道深耕。而实践也证明，在地级、县级市场也可以实现过亿的年产出！

弯路之四：内外信息泛滥，经营缺乏深入判断力

大家都在谈信息爆炸，互联网+的形态下，经营企业更是面临如此局面。即使你不主动去搜寻信息，里里外外，各类媒介、各类机构、各类单位、各类人员主动将信息涌至面前，有些信息不得不看，不得不听，看多了无所适从，听多了陷入迷途。

第一类信息来自企业办公室组织

前天有人来说要导入积分制绩效模式、昨天有人来说要导入阿米巴经营模式、今天又有人来说儒家文化、孔孟之道才是中国企业管理正道……很多道理、很多模式不是不好，实际上在一些地方的运用已经成功。关键问题是：是否适合你的企业现状？是否适合你的团队现状？你是否真正具备内在资源去统筹运用？

第二类信息来自社会的广大政府机构、行业机构、媒体单位

政府机构、行业机构、媒体单位见多识广，和地方经济、明星企业发展相依相存，高度关心企业的发展，其往往会为企业带来行业发展新动态、政策扶持新信息、授奖评比挂匾、慈善公益信息等。对此，企业保持良性的对外公共关系策略即可，可注重有利于企业发展的“政策支持”、有利于企业技术升级的“技术交流”，有利于市场宣传的“行业奖项”。但对于诸多耗时费力耗运营资金的社会虚名，企业不要也可。毕竟用心经营企业本身，对员工对渠道商对消费者负责才是正道。

第三类信息来自一线的企业销售组织

一线的销售人员在市场与各级渠道商、终端商打交道，他们是既付出体力又付出脑力的辛勤团体，其反馈的市场信息自然具备价值。而其中的问题在于，其实至少半数的销售人员并非专业销售人员，“合格”及“专业”，真真切切是两个概念。

对于各区域的销售人员来说，本质上他反馈的是特定地理、特定渠道氛围、特点消费环境、特定消费时间的情况，加之各人的主观认知不同，各地反馈回来的市场信息并不相同，这需要企业决策者能够客观接纳、分析、辨别、对应、思考。

举个例子，比如去参加销售团体的月度营销会议，你会听到各地销售人员反馈：某地又出了新产品，竞争对手投入多么多么大，遍地开花……我们也应该增加广告投入，也应该增加经销支持……

而企业决策应该意识到：对应到我的企业，本公司产品入市的核心问题是否真的在于增加广告？除了广告有无更好的投入方式？渠道促销投入是否比终端投入更好？竞争对手的覆盖式投入是否只是在局部市场局部节点的阶段性举措？我们能否借势打力去进行投入……

弄明白这一点，需要企业决策者亲自去不同的市场多走走、多看看，同时要知道“看的目的是什么”、“怎么看”、“看哪几个层级”、“重点看什么”、“看完之后怎么办”？