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M型社会,催生平价优质大单品(2)

作者:沈志勇 来源:全球品牌网 文章点击数: 更新时间:2016年03月04日 【字体:

1、针对低层顾客的大单品创新

市场中,有一部分消费者是最容易被满足的。他们在行业发展的过程中,有时候不得不选择某一类型的产品或服务,因为除此之外,他们别无选择。而他们本身对这样的产品与服务是有不满的,不满的原因是他们不得不为他们不需要的产品性能支付成本。他们希望能够剔除这些多余的产品功能与特征,买到更低价或者更便利化的产品。

于是,市场中戏剧性的一幕就出现了,当一些企业还在想尽办法拼命满足消费者未被满足的需求的时候,而有一部分消费者却认为产品性能超出了他们的需求。当技术的进步已经远超过这些客户的需求时,公司要想在低端市场上赢得不需要太好性能的客户的生意,就不得不改变它们的竞争方式,以更低的价格、基本的产品/服务性能去满足那些最容易被满足的消费者。

当戴尔公司采用准时制(just-in-time)方式组织电脑配件生产时,它就充分降低了仓储费用,从而超越了竞争者。类似地,从消费者直到供应商的集成供应链管理,为思科(Cisco)公司的互联网设备销售带来了竞争性优势。

西南航空公司依靠低成本的短线飞机的商业模式,对传统的航空公司造成了巨大的冲击。百度公司,依靠网络技术和竞价排名的商业模式,满足了众多中小企业寻找客户的需求,从而为百度创造了巨大的利润。

我们再以如家经济型酒店为例,来阐述如家是如何针对低端被过分满足的消费需求,而制定自己的商业模式与创造经济型酒店大单品的。

1996年5月,中国第一家经济型酒店——锦江之星在上海诞生。2002年,如家经济型酒店诞生。2006年8月,如家在全国开业门店数量已达到123家,超过了锦江之星。2006年10月,如家在美国纳斯达克成功上市,奠定了如家国内行业老大的地位。截止到2007年3月,如家已有145家酒店投入运营,还有48家正在建设之中。

如家经济型酒店,是依靠什么样的商业模式而取得巨大的成功的呢?

首先,如家这一类经济型酒店,面对的消费群是普通商务人士、游客、渡假的家庭、政府官员以及会议客人。这些消费群与那些高端的商务人士在对酒店的需求上,是有明显差别的。他们需要的是快捷、标准化的服务和明确适中的价格,也就是说,他们需要的是商务或旅游的一些最基本的需求,而不是商务或旅游的享受。一句话,这些人需要的酒店服务主要包括“廉价、舒适、卫生、快捷”这四个方面。

众所周知,在经济型酒店兴起之前,中国的酒店业大概可分为两类,一类是提供全套服务和享受的星级酒店,另一类是提供最简单需求的招待所、旅馆等。据统计,中国拥有28万多个大中小酒店、宾馆、招待所等住宿设施,其中1万左右是星级酒店,仅占酒店总数的4%,另外有27万多家、96%以上的住宿设施未进入星级评定范围,这些多数是中小酒店。

而对于那些普通的商务人士和游客所需要的基本的酒店服务,星级酒店所提供过多的豪华装饰、享受型服务和娱乐设施(康乐中心、KTV、酒吧、桑拿、会议场所等)、豪华气派的大堂等等,都超出了普通商务人士及游客的需求,他们其实只需要充足的睡眠、方便的地理位置、干净快捷的酒店服务而已。

那些不入星级的招待所、旅馆,则因为其脏、乱、差的服务,满足不了普通商务人士和游客对快捷、干净、标准化的酒店需求。

正是因为消费需求的不协调,导致了中国酒店业出现了“两头大、中间小”的格局。各地的高档旅游酒店与低档次的旅馆两头供给过热,高档酒店的客房出租率一直难以提高,而面向大众消费群体的中档酒店的发展严重不足,旅游酒店的结构性失调使得旅游产品的大众化消费受到抑制。

在这样的背景下,如家这种符合国际标准装修、朴素、干净卫生、设施便利、价位适中的经济型酒店应运而生。

与如家采取同样的低端大单品模式的中国企业还有很多,比如春秋航空、上网笔记本等等。

2、针对主流顾客的专业化大单品

克里斯滕森在他的书中分析道:为了满足尚未满足的消费者需求,行业的绝大部分公司都会不断地改进现有的产品与服务。随着公司不断获取解决问题的能力,系统变得更容易理解,规则和标准开始形成。当一件产品过分满足消费需求时,这些规则和标准的形成,就使一般的竞争者和后进者,有机会利用较少的专业技能生产出足够好的产品或服务。

这时,当产品或服务的性能超过消费者需求时,便利性、定制成为不够好的东西。此时的市场要求企业必须以更快的速度向市场推出更灵活的产品,并对产品进行客户化定制,以满足越来越狭小的细分市场的客户需求。

要在这些新的层面展开竞争,公司必须设计出模块化产品,各个零部件和子系统之间的接口规范合并起来成为行业标准,以帮助公司以更快地推出新产品,因为公司可以在不必重新设计整个产品的情况下就改进子系统,公司还可以从一流供应商处拿到最好的零部件进行组合和拼装,以响应每位客户的特定需求。尽管标准接口总是会使系统性能打些折扣,但是这些公司的目标客户并不需要太好的性能,公司也就乐得牺牲掉一部分性能,以换取提高速度和灵活性所带来的好处。

这样,整个行业的市场格局就发生了改变,曾经在行业中占主导地位的整合性公司渐渐被那些在价值链的各段上平行竞争的专业化公司所取代。各公司不得不在便利性、定制化、价格和灵活性上一争高下。而要实现这样的竞争优势建立,就必须进入到对价值链进行分拆的阶段,而不再需要那种一体化的公司。

模块化、标准化导致专业化公司的出现,专业性公司可以在模块化的关键点提供足够好的产品或服务,利润从组装模块产品或服务的一体化公司转移向那些只控制着价值链一两个环节的专业化公司手中,比如那些生产关键子系统的公司,以及那些能够整合影响速度和便利性关键点的公司。

根据这样的行业价值转移路线,很多公司的战略方向就需要调整。很多公司意识到在一个非常长而复杂的产业价值链上,要想在整条价值链上建立战略优势,那是很难完成的任务。

而更为切实可行的是,只要在价值链其中任何流程段中的任何一个环节或者3到4个环节构建了竞争对手无法在短期内复制的竞争能力或优势,企业所构建的战略优势就是成功的。

我们以电脑行业为例来解释这个现象。

20世纪80年代,IBM的一体化模式使它成为无可争议的领导者。但是,市场却在发生着悄悄的变化,微软与英特尔则在价值链的某些关键环节开始走向专业化,并逐渐取得整个行业的主导权。

随着电脑行业的功能性和可靠性变得足够好之后,电脑产品在不断标准化,模块化架构和标准接口的采用,虽然牺牲掉了一部分性能,但使得公司的速度和灵活性大为提高。企业竞争的角度就变成了使用产品的容易度——是否能够更灵活和简单地使用一件产品(便利性)。而微软的操作系统和英特尔的处理器,正好满足了这一新需求。

于是,行业的主要价值开始在有助于提高速度和便利性的环节集中,利润开始流向了部件制造商。在个人电脑行业,钱就从IBM和康柏这样的电脑组装者流到了配件制造商那里——操作系统制造商(微软)、处理器制造商(英特尔)和存储芯片制造商(三星和美光科技)、磁盘驱动器制造商(昆腾)。

微软正是采用了控制价值链关键环节、创建行业标准的大单品模式,通过构造、开发和拥有计算机系统的关键部件,成为一家专业的操作系统标准提供商,最终由此成为计算机行业事实上的领导者。


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Tags:消费 单品
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