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打造三类市场助推区域白酒高效成长

作者:朱志明 来源:中国营销传播网 文章点击数: 更新时间:2014年07月22日 【字体:

区域白酒市场竞争过程中,市场有重要程度之分,有发展阶段之分,也有发展节奏之分,区域品牌大多处于资本积累期,资源有限,针对不同的市场采用不同的竞争策略,区域品牌必须做到心中有数,那些市场必争,那些市场放手,那些市场承前启后,这就要求区域品牌的领导者对区域竞争格局的充分认识,对企业自身资源的透彻分析,只有企业的资源与市场的需求向匹配,市场才能够良性发展。

一、根据市场的重要程度,将市场分为战略型市场、战术性市场、机会型市场

1、战略型市场:一般是指市场容量大、辐射力强、与企业相关度高的市场。这里分为制高点与大本营两大战略市场。

制高点市场往往竞争激烈,费用投入大,难攻也难守。对于这类市场不能急功近利,只有进行中长期的计划,稳扎稳打、持续投入,才能取得竞争优势,又不会影响其它市场。

大本营市场区域品牌的本市或本县市场,这类市场区域品牌具有得天独厚的群众基础和政府资源,针对这类市场区域品牌必须高强度占有,也就是防御策略,做到全价位覆盖,核心终端掌控,传播资源高投入,核心消费者封口,不给竞品可乘之机。

如西风的西安市场,汤沟的连云港市场、洋河南京等等。作为区域品牌没有战略型市场无法生存,如同无根之木无法实现快速发展。区域品牌必须聚焦资源建立战略性市场,一个壮大的军队必须有欲进则进、欲退可守、自给自足的造血市场,一只没有根据地的军队充其量是导出游击的草寇,不会征战多远。

2、战术型市场:一般是指市场本身重要性不强,但市场潜力大、竞争激烈程度相对不高、开发成功率高。

这类市场考察的重要指标当地市场是否有主导品牌,主导品牌营销水平,消费者消费水平和消费习惯,渠道网络构成是否密集,这类市场区域品牌就要集中资源,速战速决,使之成为企业的利润型市场。

如,前几年,沧州市场处于十里香与御河老酒的混战中,没有绝对领导品牌,十八酒坊占据着中高档细分市场,柔和一直也没有良好变现,2010年板城烧锅酒聚焦沧州,主推盛事普宁,实现了6000万的销售飞跃,抢夺了大块中档市场。这类市场要求企业的市场洞察力和策略的决心,以及经销商实力、组织保障、执行力等因素的满足。

区域品牌不能持续快速发展的原因主要是市场开始时过于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等,市场的拓展考验的不仅是企业的市场观察力和决策信心,更考验的是企业的综合竞争能力。

3、机会型市场:一般是指企业目前没有能力开发的市场,但是,有强势经销商或者明显的市场需求机遇出现。

这时,企业可以根据区域市场采取针对性的措施,作为战略之外的独立市场开发。采用买断、低价操作、包销等模式合作,企业基本不投入资源。

在浙江市场,伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式,让经销商成为市场运作的主角,将伊力特曲运作成为浙江中档酒市场第一品牌,年销售额高达3亿元。然而目前这类市场已经越来越少,因为经销商的主动地位在加强,经销商早已不是帮你卖货的工具。

以上分类是根据企业资源最优化运用原则进行分类,随着市场的发展以及企业资源的变化,战略型市场、战术型市场和机会型市场也会出现变化,竞争的策略也会随之变化。

 二、根据品牌发展阶段,将市场分为成熟型市场、成长型市场、导入型市场和衰退型市场。

企业在不同市场的不同发展阶段,由于市场占有率不同,品牌影响力和竞争强度均有较大差异。因此,面临的市场问题、操作重心和营销目标就截然不同。必须针对不同的区域市场,设定针对性的竞争策略。

1、成熟型市场:企业品牌处于主导地位,品牌力和通路力均较强,竞争品牌对其还构成不了强势威胁。这时候的策略重心是做大市场规模,打击潜在竞争对手。

在做大市场规模方面,往往是采取延伸品牌策略,充分发挥主导品牌对企业品牌的带动作用,延伸主导品牌或者开发企业新的产品系列,形成互补型全覆盖的产品线。

在打击竞争对手方面,主要是渠道细分,通过占领核心终端、渠道下沉、整合分销资源,扩大与优质经销商的合作,不给竞争对手可乘之机。高覆盖的产品线并不是随意开发,产品线结构直接与品牌结构建设息息相关,涉及到区域品牌将来主导产品和成熟产品、共卖产品的生命周期,涉及到品牌形象打造和市场秩序维护。

板城在承德市场确保主导产品的稳定,采取多品牌战略开发了农村宴请市场、婚宴市场、现代商务市场,板城龙印、板城和顺、板城烧锅蓝经典、盛世红、小豹子等产品完善结构,在本地年销售额竟然高达2亿元多。

2、成长型市场:是企业的明星市场。

这个时候企业的品牌力处于上升期,消费者对品牌的新鲜感和吸引性持续向好,通路短时间内迅速上扬,产品的价格空间使得终端商获得乐观利润积极性高,产品的终端推荐和消费者自点率逐渐提高。

这时候,企业要一鼓作气,加强火力,扩大品牌的传播投入,更新品牌新鲜度和保持品牌个性的延续性演绎,进一步稳定老客户和开发新客户。同时,拓宽渠道,提高市场占有率,做好终端的建设和维护,击溃竞争品牌,使市场成为稳定的利润型市场。根据市场的变化和品牌在当地的发展趋势,企业要审时度势,采用偏袒策略,资源投入倾斜,抓住机会将成长性市场建设成为成熟性市场。

3、导入型市场:企业的品牌知名度低,消费群体尚没有形成,招商质量难以达到良好效果,通路基础也不扎实,企业品牌在这样的市场属于陌生者或外来者,区域强者从品牌上、渠道上、资源上、人力上都占有绝对优势,因此不与竞品正面冲突,不拼促销力度和终端费用就可以使竞品放松对你的封杀。

这个时候掌控终端、掌控消费者成为核心要务。这时的策略重心是树立品牌形象、建立终端基础、培养消费群体,而不要片面追求销量。产品线要求单一,品牌形象要清晰,采用公关营销或事件营销放大品牌声音,培养消费者的亲密感。同时聚焦资源投放在有代表性的部分核心终端,建立自己的品牌体验店,形成突破口,带动市场。

4、衰退型市场,是企业的问题市场。品牌形象固化,市场占有率下降,产品利润空间透明,终端阻截现象严重,经销商转移竞品,这时如企业没有大的思路调整,非常容易出现一边倒的局面。

这时候增加广告投入是没有用的。要做两件事:一是如何改变消费者对品牌的固化认知,利用新的品牌概念与消费者互动,活化品牌形象。二是开发新产品,做好替代老产品的准备,减少老产品投入,利用新品重新整合优势经销商。只有品牌变有了魅力,只有产品有了利润,渠道有了动力,衰退型市场才能有所改观,但是渴望像新市场一样有大的飞跃很有难度,只有耐心再培育才能使其再次变为成长型市场。


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