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产业基本矛盾解析

作者:焦长轶 来源:中国营销传播网 文章点击数: 更新时间:2014年06月04日 【字体:

我们知道,在当前企业的实践中,有两种战略观居于主流的地位。一是以迈克尔•波特为代表的,强调战略是要帮助企业在进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力及现有竞争对手的竞争这五种竞争作用力面前建立起进退有据的地位。广义上它包括了针对现有竞争作用力结构提供最佳防卫的定位、对竞争均衡施加影响、以及利用变化这三种形式;另一是以加里•哈默与普拉哈拉德为代表的核心竞争力理论,与波特侧重于从企业外部市场结构进行分析,将市场、竞争对手及消费者作为战略设计的出发点不同,核心竞争力理论更关注于企业内部的资源和能力,强调组织中积累的知识,特别是协调与整合不同技术与技能的能力,才是为顾客创造独特价值,进而建立企业竞争优势的关键。而本文则试图从“产业基本矛盾”这一角度来理解和讨论企业战略,希望能够对前两种战略观做一些有益的补充。

在本文看来,对产业基本矛盾的认识之所以重要是因为,首先,决定一家企业当前战略性行动的首要和根本的因素,一定是源于它对产业当前基本矛盾的洞察和理解;其次,产业基本矛盾的转移为企业的变革,特别是产业领先企业的变革指明了方向;最后,对产业基本矛盾的清晰理解,能够帮助企业更好地借鉴其他企业的实践经验,发展和壮大自己。否则,盲目地借鉴,只会让企业在一条的错误的道路走冤枉路、做无用功,甚至伤害自身。

⑴ 产业基本矛盾决定企业战略行动

那么,何谓产业基本矛盾?本文为何将其视为决定一家企业当前战略行动的首要和根本的因素呢?让我们通过两个案例来做出解读。

1、西尔斯的案例

西尔斯是上世纪初逐渐发展起来的一家企业,当时西尔斯看出美国农民代表了一个被隔离而独特的市场:由于农民与世隔绝的生活形态,他们无法接触到既有的销售渠道,也由于农民不同于城市消费者的特殊需求,他们自成一个独特的市场。同时,尽管个别农民的购买力很低,但全体农民却代表了几乎从未被开发的庞大购买潜力。

为了接近农民,必须创建一种新的销售渠道,必须生产能符合农民需求的产品,必须向农民输送大量低价的,并能保证经常供应的商品。由于封闭的客观条件使得农民不可能在货物装运前检验商品,或者在遭受欺骗时寻求赔偿,因此,供应商必须给予农民一种可靠和诚实的保证。

为了开发农民这一庞大的潜在市场,西尔斯在五个独特的领域进行了创新。

首先,需要有系统的销售规划,即发现和发展能提供农民所需的特殊商品的供货渠道,以农民需要的数量和质量以及他们能承受的价格供应商品。第二,需要有邮购商品目录,该目录应能解除农民无法进城采购之苦。考虑到这一点,这份目录必须定期出版,而不能像拍卖廉价商品的告示那样,无固定发布日期。必须摒弃所有传统的邮购商品的做法,学会不以对商品夸张的炫耀来诱使农民购物,而是实事求是地向农民介绍所供的商品,其目的是通过使农民相信该份目录和目录背后的公司的可靠性来建立一个长久的客户。第三,“买主自行小心”的陈旧观念应转变为“卖主自行小心”的新观念——西尔斯著名的“退回你货款,不提任何问题”的政策充分表明了这个观念。第四,必须寻找一种方式,能廉价且快捷地满足顾客大量的订单。没有邮购工厂,企业不可能完成这样的经营。最后,必须组建起人力组织。因为西尔斯缺乏具有处理大量顾客订单经验的员工、缺乏制作目录插图的美工人员、缺乏精通投资管理新要求的会计等等。

在从1895年到1905年的10年的时间里,罗森沃尔德和奥托•多森系统地完成了这些工作,使西尔斯脱颖而出,迅速发展和成长了起来。

从这个案例中,我们可以看到,上世纪初美国农民市场的基本矛盾,是庞大的潜在需求与隔绝的地理环境之间的矛盾。而西尔斯也正是通过战略行动解决了这一矛盾(通过上述五项创新),从而赢得了企业的发展。

类似的,我们再看看格力的案例。

2、格力的案例

对于格力崛起于市场的根本原因,业内的主流看法是将其归结为格力的合资性区域销售公司模式,认为这种与区域经销商捆绑式的代理合作制,是格力制胜市场的关键所在。这种认识绝对地肤浅,是完全不了解当时空调产业基本矛盾所导致的误读。事实上,格力的渠道模式在本质上与丰田或者戴尔的商业模式非常相似,如果你了解了丰田的精益生产或者戴尔的虚拟整合,会帮助你更容易地理解格力渠道模式的本质所在。

以戴尔的虚拟整合为例,戴尔所在的PC业的产业环境背景主要表现在两个方面,一是市场因为技术的不断升级和进步而处于快速变化的不稳定状态;二是市场的每一次变化,都会导致原有库存(包括原材料库存)的大幅贬值,将存货过量的企业迅速套牢,造成企业的巨额损失。更严重的是,过量的存货会导致企业无法对市场变化做出快速响应,从而在战略上使企业陷入困境。

同时,你不可能简单地通过减少产量、降低库存的方式来解决这一问题,因为这会造成与正常状态下的市场供给之间的矛盾。因此,唯一的解决方法只能是加速存货的流通速率,也就是在充分满足日常状态下的市场需求的同时,当市场发生变化时,能够在最短的时间内出清库存。用迈克尔•戴尔的话说就是:“在PC业中,如果注意到存货流通的速率问题,你就能创造真正的价值。比如,如果戴尔有8天的存货,而竞争对手有40天的存货,这时英特尔开发出一种新的芯片,戴尔就能够比竞争者早32天在市场上推出新的产品。”

为此,戴尔制定了极为契合这一产业环境背景的运营模式:摒弃库存(包括原材料的库存),将产业中传统上的供应推动模式,转变为以顾客订单的时间、数量来决定供给的需求拉动模式。

戴尔的这一转变,极度依赖于供应商适时的零部件供给,也就是说,必须要让供应商也能改变传统上的运作方式,按照戴尔的要求,每天甚至是每小时地供应配件。在《戴尔战略》一书中,迈克尔•戴尔写道:“我们将供应商视为公司体系的一环,明确将戴尔公司每天的生产需求告诉他们。这样便不会出现‘你们每两个星期送10000个零件到仓库,我们会自行上架,几个星期后再把这些零件从架上拿下来使用’的情况。反之,我们明确表示‘明天早上我们需要9762个零件,你们要在早上7点整送到7号门。’”

因此,整合供应链,使供应商改变原有的运作方式而与戴尔保持同步,并最终将其导入戴尔的业务体系,按照戴尔设定的步调协同运作,成为这一模式成功的关键。

为此,戴尔与供应商详尽沟通了为何要变革传统的供需模式、自己的策略、目标、需要供应商的哪些支持与配合等问题,同时,为保证把正确的信息以最快、最直接的方式传达给执行人员(戴尔认为,这是使供应商与自己保持同步的关键),戴尔为每一个供应商设计了网络连线,通过网络等工具加速公司间的信息流通,最大限度地消除公司间的界限,使戴尔及其供应商成为一个通过信息,而不是传统上通过资产连接在一起的虚拟组织。

当供应商看到,这一转变确实将产业带上了一个更佳的境地,同时,也为自己创造了更高的附加价值¬¬¬¬——不仅仅是戴尔购买总量的提高,而且戴尔每天,甚至每小时精准短期需求信息的提供,也使自己以信息代替库存成为可能,从而大大提高了自身库存效率的改善的时候,他们真正接受了戴尔与众不同的运作方式,自觉自愿地融入戴尔、与戴尔保持同步,成为戴尔运营体系中的一个环节,促使了一个强势战略联盟的形成。

这样的一个战略联盟,在每一次的产品升级和市场变化中,都以PC业中最快的存货流通速率为戴尔创造了时间差,形成了戴尔的先发优势,使戴尔在一定时间内处于无竞争状态,那么,在这种情况下,戴尔的胜出也就不足为奇了。

同样,格力渠道模式的本质也是对产业链的整合。所不同的是,戴尔整合的是上游供应链,目的是摒弃库存,而格力整合的是下游销售链,目的却是制造库存。

格力取得成功的产业环境背景主要表现在两个方面,一是淡旺季极为明显,每年的5、6、7为销售高峰,其他月份则极为惨淡;二是空调是一种资金密集型产业,且体积较大,无论从资金还是库容角度,厂家都不可能在淡季时大规模生产以备旺季所需。但当旺季到来,市场井喷时你再去生产,却早已来不及了。这就造成了当时空调产业最基本的一个矛盾:淡季卖不掉,而旺季又没货卖。

唯一的解决方法只能是:让经销商在淡季时就把空调提回家去。

为此,格力制定了极为契合这一产业环境背景的经销商淡季库存最大化战略,或者说格力战略的实质,就是要促使经销商淡季库存的最大化。并且,以这一战略为根据,格力创造性地形成了以淡季让利为核心的独特的运营模式,其目的在于,通过促进经销商淡季库存的最大化,来克服产业的这一基本矛盾。

首先,格力将每年的8月1日至第二年的7月31日定义为一个冷冻年度,其中8月1日至第二年3月31日为淡季,4月1日至7月31日为旺季。而后,为解决经销商淡季投款的顾虑,格力首创了淡季贴息政策,比如8月份淡季贴息为5个点,也就是说,经销商在8月份投100元进来,可以当105元使用。但只是投款还不够,否则我生产出来的空调没地方放。于是再通过出提货政策(同样是给点,而且比贴息政策更高)促使经销商把空调提回家去。淡季贴息与提货政策在8月份最高,之后逐月递减,到第二年3月份结束。3月份结束后,也就是淡季结束后,格力会通过通补政策对经销商整个的淡季提货进行奖励,但对经销商会有一个基本量的要求,一般是必须完成全年任务的60%。最后是在年度结束时通过返利政策对经销商全年的提货进行奖励。同时,以几乎全年不间断的促销(特别是在淡季),尽最大可能帮助经销商消化库存。

在这一模式下,我们可以看到,经销商提货越早,利润越高(格力的市场零售价除少部分的所谓买断机之外,基本上是平进平出,经销商的利润主要从政策中来)。淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策,而且,提货月份越早,前两项政策越高。而到了旺季时再去提货,就只剩下一个年终返利了(而且很可能还提不到货,格力会优先保证淡季投款较多的经销商的货源供应)。用格力业务人员常说的一句话就是:早打款,早提货,多受益。

通过对这一模式的把握,格力逐渐形成了一种战略能力,也就是以这一模式为根据对经销商进行整合,将其纳入格力的运营体系,跟随格力设定的步调共同前进。这样,格力借助产业链的力量最终克服和超越了“淡季卖不掉,而旺季又没货卖”这一当时市场最基本的矛盾,以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争,使旺季到来时的格力处于某种程度的无竞争状态,那么,在这种情况下,格力的胜出也就同样不足为奇了。

通过以上分析,我们有理由相信,格力的胜出并不是与竞争对手在品牌、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出,恰恰相反,它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜,是借助产业链的力量,超越了淡季卖不掉,旺季又没货卖的产业矛盾,进入了某种程度的无竞争领域后的胜出,是一种不战而屈人之兵式的胜出。至于格力组建区域性销售公司的所谓代理合作制,那只是格力为了解决市场上的低价和窜货问题,以保证厂商及消费者三方共赢的一种手段,这在董明珠的《棋行天下》中写的非常清楚。当然,这一点很重要,不解决价值分享的问题,企业不可能持续发展。但窜货和经销商间的价格战并不是当时产业环境背景下市场最基本的矛盾,你解决的再好,如果与其他品牌一样,还是淡季卖不掉,旺季没货卖,又谈何崛起呢?因此,区域性销售公司的组建对于格力的成功只是一个必要而非充分的条件,对产业基本矛盾的清晰理解,以及采取战略行动整合经销商,共同克服这一基本矛盾,才是格力胜出市场最为根本的原因。

⑵ 产业基本矛盾的转移为企业的变革指明了方向

我们知道,任何战略与模式的形成都有其特定的产业环境背景,当企业的战略与模式与当前某一特定的产业环境相契合时(就像上面提到的西尔斯与格力的案例那样),企业自然也就走上了成功与成长之路。然而,企业所处的环境又是在不断变化和发展的,这就导致企业当前的战略、模式与环境之间的不断偏离,而不再契合。这也意味着企业必须能够做出变革,即做出战略上的调整,以使自身与变化的环境始终保持协调与契合。否则,企业将会面临从卓越走向优秀,甚至步入平庸与衰落的危险。

然而,对很多企业来说,当环境变化后,其面临的一个棘手而现实的问题是,他们不知道应当做出怎样的调整以因应产业环境的变化。很多研究表明,这时,管理者最常犯的一个错误是,他们往往试图通过其最熟悉的旧有的业务模式来应对新的环境挑战。这种情况是如此的普遍,以至于迈克尔•波特在他的《竞争战略》中将竞争对手管理层及其所聘顾问的背景和经历,视为对竞争对手未来行动进行分析和预判的最为关键的线索。

以笔者曾经工作过的格力安徽销售公司为例,自笔者进入格力的2005年后,随着空调的逐步平民化,从原来的奢侈品变成了生活必需品,以及消费者消费的逐渐理性化,淡旺季落差开始缓慢但却不可逆转地趋于平缓。显然,这样的变化从根本上对格力不利,因为它将逐渐腐蚀格力赖以建立竞争优势的产业环境基础,导致原先不具渠道整合能力,或整合能力不足够强大的品牌也突破了市场的限制,走上了竞争的舞台,迫使格力不得不在市场上直面与竞争对手的正面冲突和直接较量。而格力安徽销售公司也正如我们前面所强调的,自2011年后试图通过整合更多的经销商,比如,在目前增长最快的乡镇市场开设一镇两点或一镇多点的方式来应对当前这一新的环境挑战。


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