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丰田的全球化悖论

作者:周再宇 来源:《新营销》2013年第11期 文章点击数: 更新时间:2013年11月12日 【字体:

2012年北京车展,丰田发布了一款被称作“Dear~亲”的概念车。在中国,这个流传许久的网络流行语起始于淘宝网,淘宝店主为表亲昵称呼买主为“亲”,曾一度成为网友互相调侃的关键词。在北京车展现场,丰田创始人丰田喜一郎的孙子,现任总裁丰田章男(AkioToyoda)为这款车进行宣传,他用“亲!你好吗?”向台下观众问好。

说起丰田,除了丰田模式和效率之王,还让人想起的词是“命运多舛”,每每在荣盛之巅,丰田都发生天灾或人祸,使其全球化狂奔的脚步有所停顿。似乎从全球化兴盛的21世纪开始,丰田就被下了某种诅咒。

上世纪90年代,丰田曾一时风头无两,每个月都有来自各个汽车公司的经理和技术人员专程到美国肯塔基州乔治敦参观丰田规模巨大的汽车制造厂,学习丰田如何制造汽车。参观时间为5个小时,要提前几个月预约。在2009年10月发布的世界500强排名中,丰田是唯一进入前十名的汽车企业。

但随即便发生了油门踏板和脚垫问题导致的召回事件,当它刚刚走出召回阴影,日元升值,丰田在日本生产的所有产品成本上升,对公司利润造成巨大冲击。随之而来的是日本地震、泰国洪水等天灾。2011年底,丰田以Reborn(重生)为主题发起营销反击。2012年丰田全球销售975万辆汽车,同比增长22.6%,超过通用重返全球销量第一。紧接着,中国市场爆发抵制日货行动,导致丰田去年下半年在华销量减少20万辆,净利润下滑300亿日元。

历史的启示

19世纪,英国东印度公司代表进入亚洲开展贸易活动时,由于差异化的生活方式,他们的家属一般不随同前来。为了融入当地社会,他们要学习当地语言,熟悉当地习俗,甚至与当地人通婚。但随着运输技术的发展,来往亚欧之间的时间变短,许多欧洲物品被运到亚洲,欧洲人在亚洲可以过上原来的生活,他们或带来家属,或打算工作几年回国再娶,反而不急于融入当地以求生存。美国历史学家KennethPomeranz曾形象地写道:苏伊士运河所凝聚起来的,也因它而分开。其意在描述全球化带来的不只是“全球化”,还有更深层次的“本土化”情结。在更广范围的世界里,人们更需要本土化的归属感。

这就为商业全球化带来了一个隐性挑战:全球化貌似将地球变成平坦的世界,变成地球村,但事实上,形成的却是一个个差异化的小部落。我认识的一位在跨国营销机构工作的外国人无论如何都无法理解中国“虎妈”现象,他说:“我不知道他们怎么从中获得快乐。”

本土化要求跨国企业做出改变以得到当地市场认可。2005年,丰田在美国进行了大规模的市场调查,从美国人的身材特点、精神面貌、经济状况、年龄分布,到购车动机、购买方式、购买偏好、购车标准、道路等级等等,进行详细的研究。调查发现,与日本人相比,美国人更喜欢车内腿部活动空间大、转弯灵活、容易操纵,但又希望花费少、耐用、维修方便。此外,汽车在美国作为身份、地位象征的传统倾向正在不断削弱,作为一种必要交通工具的趋势正在形成。针对这两大结论,丰田先后设计出美国化的日本车—花冠(Corolla)和佳美(Camry),都大获成功。

扭曲的“性价比”

但本土化所带来的差异性,阻碍或拖延了全球化规模优势的爆发,且常常造成成本上升。为了压缩成本以获得高利润,丰田曾与零配件供应商共同制订了一项激进的改革方案,目的是把丰田每年用于零配件采购的成本削减数百亿美元。2008年,受燃料价格高企、原材料成本激增、全球信贷紧缩和日元势头强劲影响,为了减少原材料支出,丰田削减各类钢板达20%。2009年,时任丰田中国总经理的加藤雅大在接受记者采访时表示,丰田正在从制造、物流、采购等方面降低成本,“我们努力向消费者提供性价比高的产品”。

削减成本被认为是丰田在2010年质量问题频出的源头。许多人认为,油门踏板和脚垫两大问题之所以出现,是丰田为了超过通用汽车而仓促扩张。为了追求销量丰田开展了一系列促销活动,而为了保持一定的利润率,丰田被指“疯狂地降低成本,使用更便宜的材料”,还曾“请求”供应商在未来3年帮助其削减零部件成本(高达30%)以弥补销售额下降造成的利润损失。此前丰田还有一项始于2005年的计划,将汽车零部件分类,试图降低每个类别零部件的成本。

在丰田,首席工程师(即主查)对其开发的汽车负完全责任,从概念开始,甚至贯穿销售周期的始终。从2005年到2009年,渡边捷昭(KatsuakiWatanabe)任丰田总裁,为提升盈利率,他要求首席工程师极力压缩成本。

在客户质疑丰田汽车质量问题时,由于远在数千英里之外的日本总部,首席工程师无法及时获知这些反馈,于是丰田对客户的投诉充耳不闻,迟迟没有拿出解决方案。位于日本东京西南爱知县的丰田总部相当于企业大脑,随着丰田向全球市场进发,战线越拉越长,大脑对于四肢的神经反射越来越慢,进而带来另一个全球化问题。
 
“殖民地化”而非“全球化”

丰田是典型的中央集权式企业,日本人特有的保守和谨小慎微,使其力图掌握任何环节、任何细节,尽管它逐渐将责任下放到各个地区业务部门,但仍然从日本控制主要的功能—工程、设计、制造、采购、销售和市场(这几乎是一个制造企业的全部了)。位于其他国家的丰田高管要无数次前往日本,有时只是为了开一次会议,日方“协调员”监督当地所有的经营活动,并向总部汇报。

2009年,在美国生活7年、拥有MBA学位的丰田章男出任总裁。所有人翘首以盼这位喜欢赛车的新锐总裁能够为丰田的组织架构带来一些改变。事实证明,丰田章男是一个接受了西方教育但骨子里仍是典型日本思维的人。《财富》杂志编辑AlexTaylorIII采访时,尽管丰田章男能讲流利的英语,但仍用日语回答,让译员翻译成英语,以求深思熟虑。

随着丰田成为世界最大的汽车制造商,但它却未能及时调整组织结构,使之适应其规模增长。丰田的所有问题仍然必须垂直上报顶级管理者处理,坚持所有的重要决定都必须在日本做出。丰田章男认为:“从传统上讲,日本公司的管理模式是‘自下而上’的,降低了决策的速度。观察其他公司,我们意识到公司需要在一定程度上采取‘自上而下’的模式,提高行动速度。”

然而事与愿违,层层申报等待最高决策只会延缓反应速度。在加速器踏板召回危机期间,丰田家族隐身不见,直到最终丰田章男站出来,称为该事件负责并承诺找到应对办法,此时美国媒体早已像闻到血腥味的狼一般将丰田的声誉撕了个粉碎。

反应慢不仅仅是层级过多,其根本原因是当地丰田高管没有被赋予一定的权力。丰田销售美国负责人吉姆•兰兹(JimLentz))曾在证词中证实,他没有权力下令召回问题车辆。此外,当地高管也没有权力决定在当地市场出售什么产品、产品如何设计和产品售价。

在制度导致的问题频出之后,丰田章男并未从根本上放松控制,而是“曲线救国”,将董事会董事缩减一半,减少管理层级,但仍坚持一切决定由丰田最高领导做出。

召回危机后半期,丰田没有将手术刀切向繁冗的决策流程,也没有放权给当地高管以提高反应速度,而是靠提供无息贷款、低首付等优惠政策直接刺激终端消费,以挽回声誉受损带来的销量下滑。熟悉丰田的人士总结丰田章男的主张,称丰田的国际运营理念是“殖民地化”而非“全球化”。


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Tags:丰田 悖论
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