绩效管理三部曲(2)

（2）定性与定量平衡，在确定绩效考核的指标和目标时，时常都提到一个SMART（具体化、可测量、可实现、可靠的、时限的）原则。绩效考核测量分为两方面，一是结果的测量，现代量度提供了现成的方法，另一方面是行为测量，而现代心理与行为的测量统计学无疑为绩效测量和评估提供了理论基础。同时绩效考核也具有了较为成熟的技术工具。所有这些，最为重要的是职责的目标要求，当过于追求其中的“可测量的”要求时，绩效考核容易偏离了职责的模块功能性的基本特征。

（3）考核的结果运用，考核的结果与奖金、晋升和培训等挂钩起来，如何挂钩、挂钩的幅度有多大，这样的挂钩是否有助实现绩效提升的期待。绩效考核行为结果，期待人们关注绩效实现过程并追求绩效的结果。当员工不能将考核结果归因为可控的内部和外部因素时，考核的结果充其量是绩效公平感的指标，但不具有所期待的激励作用。

绩效考核是绩效管理的关键，绩效考核强调以人管事，以成败或差异论英雄，这种差异哪怕只是一点点。

3、绩效改进

员工的岗位职责相对固定，工作任务在不断变化，但都是常态的。绩效考核数据似乎感受不到企业外部的社会和经济环境的不断变化，比较直接的恐怕只有业务订单的起伏和采购商的调整。

当公司员工的个人绩效目标和公司整体绩效目标实现情况呈现于眼前时，通常只看到每个人或部门的考核得分或考核等级，哪些指标或目标未能达标，实际与目标的差距到底多大，原因是什么？

（1）绩效分析，绩效分析是改进的基础，分析内容包括当前的实际完成情况与绩效目标比较，与绩效考核的历史数据相比，与相关部门和岗位的绩效考核相比较，以及公司绩效指标与目标设置对当前考核的影响分析；分析方法包括数据比较、个人访谈和讨论及资料调查等。

（2）设计改进方案，在绩效分析的基础上，绩效改进方案有三个层面，即个体的、团队的和组织的。常我们提及的绩效改进主要是指个体的和团体的，这些改进方案涉及面小，比较容易控制在短期内可以形成措施加以解决；而组织层面的改进方案涉及面广，涉及公司经营管理模式或战略选择需要公司高层形成共识，而后才能制定改进方案，形成措施就更需要一些时日。

（3）改进辅导与跟踪，通常认为考核什么，员工就做什么。而当员工不知道怎么做的时候，考核就失去了导向作用。或者这时候员工做的越多，错的越多。改进辅导就是辅导员工调整原有的工作方法或工作思路，让员工按照有助于或促进实现绩效目标的工作方法来工作；改进跟踪就是在一些流程或事务处理过程的关键点进行把控，及时发现、纠正问题。

绩效改进是绩效管理的核心，强调绩效实现过程作为主体的人与客体的事之间的协同进步，发挥人的主动性和创造性，让人掌握、运用事物的特点和发展规律。

“天下事有难易乎？为之，则难者亦易；不为，则易者亦难矣。”看来早有古训。