绩效管理三部曲

在与一些企业资深人士沟通时，时常听到这样一个感慨，绩效考核是天下第一难事。难在何处？各人的表述不尽相同，但最终归集到两点，一是绩效考核难以量化，二是绩效考核难以绝对公平。回顾自己10多年的企业人力资源管理经验和管理咨询经历，似乎回到一个似是而非的原点问题，企业为什么要绩效考核？

企业无论提供服务还是销售产品，都是一个投入与产出的综合体，投入产出比是基本要求。管理是为了提高效率，进而提高投入产出比，绩效管理更为直接，企业的一切活动都要与其目标或标准比较，有比较才有鉴别。

首先我们来看看一些企业的绩效管理情形。

序号 不同企业的绩效管理情形
 
1 企业没有固定岗位，有事就临时安排人员。
 
2 企业有固定岗位，但没有明确的具体职责，约定俗成。
 
3 企业有固定岗位，有条条框框形式的职责，约定俗成。
 
4 企业有固定岗位，有较为明晰成文的具体职责，但只是形式。
 
5 企业有固定岗位，有较为笼统的职责，有与职责关联不大的几条定性考核要求。
 
6 企业有固定岗位和较为明晰的具体职责要求，有与职责关联的几条定性考核要求。
 
7 企业有固定岗位和较为明晰的具体职责要求，有与职责关联的、细致的定性和定量考核要求。
 
8 企业各个岗位有较为明晰的具体职责，定性与定量的考核指标与职责关联，考核结果多数不与薪酬挂钩，只有考核前几名和后几名象征性地与奖金挂钩。
 
9 企业岗位职责明晰，定性和定量考核指标，考核结果多数不与薪酬挂钩，考核后几名与薪酬挂钩。
 
10 企业岗位职责明晰，定性和定量考核指标，考核结果没有反馈。
 
11 绩效考核有反馈——让当事人自己想办法改进、提高绩效。
 
12 绩效考核有反馈，听取考核前、后几名的个别意见，简单商讨改进方法。
 
13 绩效考核有反馈、听取多数意见，简单商讨改进，更多的商谈是在日常工作过程中。
 
14 绩效考核有反馈、听取多数意见，形成书面的改进措施，比较简单。
 
15 绩效考核有反馈，听取多数意见，分层级详细商讨改进措施，并有书面记录。

凡此种种，不论何种行业或企业处于何种发展时期，企业的绩效管理要经历下列这样一个图谱，分为三个阶段。

1、职责管理

企业不论大小，其基本职责类型是一样的。同样的职责，在小微型企业，数年才有一次事务需要处理，因而一人多职，而在中大型企业，这样的职责会衍生出若干子职责，职责下的事务需要多人协作才能完成，并且这些事务接踵而至。

企业的业务扩张或规模扩大会带来同类职责的增加，而职责类型和结构的变化更多是企业的战略调整或变革所致。

（1）职责梳理，职责的基本特征是模块功能性、层级性和关联性。在企业的发展过程中，凭经验或约定俗成来确定职责不可避免，而且企业也在不断发展和变革。职责优化是职责管理的基础内容，职责优化就是多角度分析职责及其关系，减少职责交叉、重叠、遗漏或缺失，提高职责的系统性及其与企业活动的匹配性。

（2）定岗定责，职责梳理之后，根据相近性原则和专业性原则，一些功能相近、逻辑密切联系，履职位置相近的职责组成一个岗位。岗位有约定俗成的名称，但在不同企业岗位内容有些大同小异，有些迥然不同。定岗定责就是要事事有岗位，事事有人管。

（3）建立职位体系，岗位具有其内在内容——岗位职责的相同特征，模块功能性、层级性和关联性。在小型企业，职位数量有限，职位体系比较简便，而在中大型多元化企业，职位体系管理不可或缺。

职责管理是绩效管理的基础，职责管理强调以事管人，强调人适应岗位，人能不能适应岗位的职责，这就是职责管理的另一内容——岗位任职资格要求。

2、绩效考核

相同岗位职责由具有相同的岗位任职资格的人来履行，结果是否一致？显然不一致，并且这种差异主要来源是个体的主观能动性，或个人的能力和态度。

（1）考核标准化，绩效考核或评估是一个比较过程，包括考核程序和考核内容标准化。相同的岗位职责，可以从不同角度问责或考核。考核就是将人的行为或其结果与职责相关的目标或标准相比，而不是人比人。与职责相关的目标或标准事先确定必然要关注职责的模块功能性、层级性和关联性，否则考核失去意义或价值。