统一，从基业到伟业

作为管理者，很多人在应对实际工作中总能发现和研究出新的管理策略与方法，而所谓好的管理技术总是能带来一阵子的效应，但不久又进入僵局。当然，只要用心总能发现新大陆。就这样进入一个循环：一边不停遭遇管理困难，一边不断地能“办法总比困难多”。把自己变成了管理技术能手的同时，也成为了实质的“管理消防员”。

为什么那么多的管理技术总是会遭遇时效而失灵，似乎上演着道高一尺魔高一丈循环游戏。如果要打破这个链条我们至少得明白管理到底要的是什么：管理者的成果并非是有多少管理技术，而是通过管理产生理想的绩效，同时造就出优秀的团队组织。否则就不是称职的管理者。而无论是持续产生理想的绩效，或是造就出优秀的团队组织，都需要不断地夯实和积累，这其中，“一致性”就显得非常重要。所以“统一”则是一个不断推进的话题。

团队的统一程度是决定对于所谓“管理”能否接受和接受多少以及产生多大能量的关键因素，毕竟团队是一切管理思想和管理技术的土壤。而常发现的“新管理时效”，仅是缘于人们对于“新事物”的期待而产生的一种时间上的附和与避让，而多少的问题源是因为团队没有统一，而非大家没用心和虚伪以对。

有这样一个寓言:天鹅、大虾和梭鱼三个好朋友，想把一辆小车拖着跑。它们都给自己上了套，拼命地拉呀拉呀，小车却一步也动不了。车子虽说不算重，可天鹅伸着脖子要向云里钻，大虾弓着腰使劲往后靠，梭鱼一心想朝水里跳。

不难明晰，集体劳作不是简单的人多力量大的加减法，而是协调互促的乘除关系。内心的目标是否统一、思维的方式是否统一、方法及力道是否统一，等等，只要其中一块没有统一就会出现无止尽徒劳的争议、冤枉的内耗等等，尽管表面上管理得还不错。真正的管理要做的就是如何把加减除的关系转换为乘积的关系。从分工合作，到不断成就大业的企业团队既是如此。

统一的必要性

现实中，企业的员工因为珍惜工作机会而遇在一起，自然是形成了一个“工作团队”，这是一个开始。但是这样的团队究竟有多少的统一性和内聚力，值得考究。所谓“面和心不和”，就是大家的内心动机与大脑思考模式的都是不一致的，这一点无可否认。

比如提到团队内部的信任，它是团队的基本要素，也是员工们的基本公识。没有信任任何东西都无法传递和沟通，任何工作都无法展开和保持。但是究竟怎么样才是信任呢？

一个杂技演员问观众“你们相信我能走过这条钢丝吗”？大家确信！为什么？因为你是职业的，也见你成功过！大家回应的斩钉截铁，绝对的信任。“那我能抱着你怀里的孩子一起走钢丝吗”？愕然！基本上没有人愿意“托付”。所以表面得到的一切“祥和”概念，在实际的工作执行和动态发展中，随着参与、时间、压力、机遇、角色等转移中，显得不堪一击。可以确定，仅是信任的缺乏，就可以延伸出团队内的多少事情，如：错位、猜忌、顾虑、虚伪、偏激、对抗、搏羿、争议、分离等等。

当团队和员工遭遇压力而变得出乎你意料、无法把握时，不是出了新问题，而是问题原本就存在，爆发与凸显只是时间问题而已。所以不要被表面的一致所蒙蔽。像团队工作中，常变目标和计划、执行拖拉走样和冲撞、结果常打折扣、沟通困难和反复、关系隔阂和对抗博羿等问题都会在团队运行过程中暴露出来。甚至是想的是一样的，但是表达方式不一样而出现争议，演变为冲突和隔阂。或是你发出指令时大家都“接受了、认可了、服从了”，但在推进中发现反应不一，越忙越乱等等，周而复始，皆是因为没有做好内部的统一。

所以搞管理不是表演秀，更不能只求心安理得，团队一体在某些关键范畴要保持内在一致性，团队才能实现低耗能高效能。就如同开会中说一句话，赞同与否为次，基本要求是一定要真能听得懂，这就需要统一的语言，才能实现“一呼百应”。

没有统一，就没有持续的合作，只是表面临时的粘合，不能把企业运营成“公交车”。企业是动态又需要持久的，甚至是乘风破浪中前航，不是静态的展览品，更不是临时的镜头展现。所以不要被表面的“成功管理”所蒙蔽，那是管理者的掩耳盗铃。

统一什么

当然，统一是个大事业，集合方方面面。在此笔者先提出：一个基础，两大范畴。“一个基础”就是对统一本身的客观认识；“两大范畴”就是在事和人两方面的推进。

首先是基础：统一统一，也就是统一大家对于“统一”的认识。正是因为在尊重“广泛性差异”的概念下，才提出的相对需要的统一概念。这一点既告知了客观现状，也告知了所求方向。所谓差异，是因为出生、性格、教育、经历、环境、初动机等等团队中每个人有诸多差异因素，而我们是尊重这种差异的，为了工作和事业，需要焦点性的（企业或部门范畴）的基础统一，而非是消灭差异或漠视差异。我们必须努力达成默契协作（统一的合作意识），形成一个意义上的团队，所以需要范畴的统一。这些统一大大利于我们的组织效率，形成团队的一致性。有了统一概念，员工就会拥有服从意识和艺术，学会服从、包容、理解、谦让、自律的习惯和品德。

两大范畴之一，是事情的范畴，即工作目标、工作角色、管理规则、合作流程、绩效考核等，达成一致的认识，形成共同的行事默契和沟通语言；工作需要行动，人一动起来一定是乱的，那么乱到什么程度为止，有什么规则可以遵守，什么流程可以遵循。这就如同行车交通，正是为了自由和速度而必须形成交通规则，这样大家就能快了起来。企业内部也是一样，虽是共同目标，但是因为职能不一形成的本位角色，完全可以理解。每个都从自己的起点出发，但是一旦进入流程就知道自己的位置在哪，接谁的棒，又与谁协同、交棒。所以需要预先指定流程以及相应规则。这样大家就可以乱而有序，既保持员工或部门的弹性活力又能实现团队或企业的凝聚力。统一了工作的目标，统一了规则与流程（或称为模式），大家就可以“自由” 的发挥，否则越努力越乱，而非是谁个人的意愿和错误。