微战略，大作为

蝴蝶效应告诉我们，一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。

80年前，毛主席写下了著名的“星星之火，可以燎原”，毛主席告诉我们，现在的一点点小的力量，它的发展会是很快的，而且也会迅速的壮大的。

8年前，美国人克里斯•安德森提出长尾理论。长尾理论的提出，让我们明白，小客户只要足够多，也是会有大作用的。

2012年，微博用户数量超过3亿，据新浪、腾讯、搜狐微博公布的数据，如今在这几大网站上注册的企业/机构微博突破5000万，加上实名认证的企业/机构员工，已突破2亿。微信用户一年多就超过2亿。微小说、微电影正在引起人们新的关注。我们的社会已经进入了微时代。

微时代的企业战略也必需要符合时代的要求，在传统经济时代，企业的战略通常是基于长期的目标，在一个较长时间段时保持稳定并指导企业发展。

微时代的企业战略我们称之为微战略。企业微战略指企业在市场经济周期变短、市场环境高速变化、网络社交高度影响人们生活习惯时企业所必需考虑的短期企业战略变化和品牌传播战略。

企业微战略包含两个方面，一方面是因为现在政策、市场、技术等方面变化都很快，所以企业在制订长期企业战略目标的时候必须要有战略弹性，要留出一定的战略调整空间，这样可以确保企业战略的有效性和可持续性。另一方面是因为社交网络的发展，消费者的生活习惯已经完全改变，传统的媒体重要性越来越弱，通过微博、微信等社交工具，个人的媒体属性越来越强，企业品牌传播必需要跟随着消费者习惯的改变，将微传播纳入到企业品牌战略中去。

为什么要有战略弹性

企业战略指导企业的工作计划，但并不是工作计划，战略对企业来说是一个方向、一个远期的目标，他并不像我们短期的工作计划那么具体。而且战略在实施的过程中也会受到各种因素的影响，这些不确定的因素使我们的战略实施并不能那么的一帆风顺。影响企业战略的至少有三个方面的因素。一是企业战略本身就不准确；二是市场竞争的发展可能超出预期；三是市场存在不可预知的风险。

一、所有的企业在制订战略的时候都存在不准确的可能。国际性的大企业和微小的中国民营企业，这两种企业代表两种非常典型的战略制订方法。国际性的大企业在制订战略的时候非常注重市场研究和数据分析，他们必须经过大量研究，花费了大量的人力物力和资金，才会制订出未来的发展战略。这种战略制订好像是很科学，很完美的，但是却不尽然，且不说得出来的数据并非完全准确，甚至于有可能会误导企业的战略设定。例如诺基亚的战略失误，从数据上看，诺基亚一直是全球手机业的老大，5年前，它控制着全球40%多的手机市场份额，出货量是最多，但也正是因为一直占据老大的位置，没有意识到消费变化的趋势，如今诺基亚的市场占有率却不足25%，第三季度，诺基亚亏损5.76亿欧元。很多中国民营企业的战略是由老板的直觉去制订的，因为这些老板对行业的深入理解，对市场变化具有非常敏锐的感觉，所以他们的直觉往往也都是正确的，但是以前的成功往往会成为以后发展的桎梏，特别是在社会的大变革时期，企业领导人的直觉并不能保证企业未来的持续发展。

二、市场竞争发展有可能超出预期。企业的战略规划基于自己的发展目标、社会环境的发展、对竞争对手行为的预判。自己的目标相对容易控制，社会环境的发展还算是有迹可寻，而竞争对手的行为相对来说就会比较难以判断。例如政府在房地产最为火热的时候推出房产调控政策，这虽然不能准确预知但还是有迹可寻。而360突然宣布杀毒软件永久免费，这就给其他的杀毒软带来了致命的压力，其战略必须要跟随360进行调整。另一种可能是企业的市场经营过程中业绩明显超出预期，之前所设定的长期目标将会在很短的时间内达到，原有的战略已不足以对企业未来的经营行业进行指导。例如腾迅的微信，刚开始的时候只是复制了小米的米聊，微信刚刚推向市场的时候腾迅未必会有多重视这个产品，但是在一年多的时间内，微信用户就超2亿，所以腾迅很快就进行了战略的调整，微信已经成为腾迅下一阶段的增长重点，内部资源也在向微信倾斜。

三、市场存在不可预知的风险。在企业运营过程中有可能出现无法预知的风险。这种风险对企业的未来运营造成极为巨大的影响（如灾害、战争、政府关系等）。例如2003年的非典，一个大面积的传染疫情，直接影响了餐饮、医疗、娱乐、交通等多种行业的经营，对企业的战略形成了重大的影响。而今年的中日紧张对峙，不仅激发了中国人民的爱国热情，造成大面积的抵制日货，特别是日系车销量急剧下降；同时还影响了以往正常的两国之间的进出口程序。而这种政府之间紧张关系预计短期无法改变，如果企业主要经营日本产品或者就是一个日本的企业，那么在中国市场的战略当然得重新慎重考虑了。

如何做战略调整

正是因为企业会遇到上面的这些问题，所以企业在制订战略的时候一定要给未来留下一定的调整空间。使之在经营的过程中可以有更好的调整空间，更及时的调整速度。企业在面对不同的问题的时候，对战略的调整思路是不同的。

一、战略减速。企业目标自己出问题的时候通常都是对战略目标达成过于乐观的时候。而出问题的基本上是企业前期发展一直都非常顺利，企业习惯性的为自己制订了非常理想的战略规划，但是物极必反，企业的问题在快速发展的时候都得到忽视，在市场遇到问题的时候就会集中爆发，为企业带来难以预估的损失。例如，比亚迪汽车从生产出第一台车开始，就呈现出一个爆发式的增长，领导人乐观的认为比亚迪汽车可以持续快速增长下去，但是好运在2010年戛然而止，随着销售量的减少，各种基础的管理问题也随之浮出水面。，但是市场的增长却也使比亚迪汽车基础工作薄弱的问题暴露出来，公司不得不进行战略调整。所以企业在发展的过程中，遇到的顺境也不能过于乐观，从战略上来讲要有居安思危的思想。任正非在华为发展非常顺利的时候给公司作了《华为的冬天》讲话，给大家敲了警钟，正是因为有这种思想，所以华为才能够保持长期的快速发展，一直到世界500强。企业在发展太过顺利的时候领导人头脑一定要清醒，一个可以长期稳定的发展比一个短期爆炸式的发展要好得多。从企业自身而言，一个长期战略，如果保持相对稳定，只是有些微调，比起一个战略经常有大变动的企业来说，企业的发展将更为良性。

二、战略加速。逆水行舟，不进则退。当企业在面临机遇的时候，也不宜过于保守，该加速的时候一定要加速，机会难得，过了这个村就没有这个店。互联网时代这样的情况也会很多。微信在不到两年的时候内就拥有了2亿用户，而中国的团购网站在极短的时候内就达到了上万家，在这种行业快速发展的过程中，如果你发展得比别人慢，那就只能是被淘汰。腾迅的微信复制了小米的米聊，但是腾迅的用户基础更好，发展更快，所以米聊自然就被淘汰掉了。

三、战略转型。企业在面临危机的时候一个很重要的选择就是战略转型。很多时候企业所面临的都是整个行业的问题，在这种情况下，企业就必需进行战略转型。在山寨机发展的鼎盛时期，深圳华强北的36家电子专业市场，共有经营商户26252户，年销售额约3000亿元人民币，而目前经营山寨手机为主的手机卖场空置率高达30%以上，山寨机在国内已基本没有市场，在国外也面临着中国大的厂商市场抢夺，生意是一落千丈。在山寨机市场从盛转衰之际，有一些企业痛下决心，进行了自有品牌转型，卓普、亚力通、科酷、欧科等许多手机生产商几乎在同一时间开始自有品牌转型。以2011年开出第一家直营店的卓普为例，据其运营总经理袁小枫介绍，到2012年8月份，卓普已经在全国开了20家店。以THL手机为代表开创了手机"以体验店直销为主，网络直销等多种模式相结合的体验式销售加体验式服务"，凭借良好的产品，优质的服务，短短的几个月时间，就在全国30多个省市的一线核心商圈开设了近300家品牌体验店也取得了很好的成绩。