大厂家靠实力，小厂家靠能力

做销售的同仁们每人都有一段可歌可泣的故事，都有大起大落的时候，都有大、小厂家之间转圈的时候，我们不禁要问：在公司能站得住脚，我们靠的是什么？是公司强大的实力赋予给你的神圣光环？还是我们个人超赞的工作能力？前者你只是公司的一个零部件，有你无你影响不是很大，公司很有可能随时把你抛弃，在小公司你可能待不下去；后者你是公司的全能手，上上下下都靠你，公司离不开你，大小公司统吃。

大厂家实力派篇

第一页：组织结构比较完善，层次分明

组织机构分市场部、财务部、渠道部、人力资源部等几大部门，业务层面层级分明，按区域大小分区域经理、大区经理、销售主管等。作为其一员，工作职责比较明确，没有太大的施展空间，要获得薪酬提升，级别只能往上走。

第二页：品牌效应形成拉力，销售形成潮流

品牌力在顾客心目中形成一定的心智认知，形成一定范围的购买潮流，在没有业务因素干涉的情况下，也会形成一定的购买力。大厂家为了提升销售，达成阶段销售目标，一般会通过特价促销的方式来达成，原理就在于：产品品牌在心智中形成品牌定位，存在一定的附加值，顾客会认为这个产品应该物有所值，一旦商家降低产品价值来换取销售，顾客会认为他们占了便宜而增加购买频率和数量。在这样的利好环境下，销售人员只要有所动作，任务就容易达成。

第三页：公司实力强势，在博弈中筹码大

在区域上，大商家不乏追随者，对商家马首是瞻，商家的经营理念比较容易贯彻下去，销售人员业务工作相对容易开展，“压货式”销售从此产生。销售人员在大厂家工作时间长，容易滋生高高在上，做“大爷”的感觉。

第四页：渠道建设相对完善，处于市场维护阶段

大厂家渠道横向精耕细作和纵向深耕细作相对较为成熟，即向存量渠道要销量，又向增量渠道要销量，比如，三、四级市场开发在早5年之间已开发成熟，而小厂家有些业务还没有来得及开展。销售人员的工作主要是维护市场，渠道动作再多一点，细节枝节再精细一点而已，渠道开发不会有太大的突破，反而做秀的层面会多一点。

第五页：厂家财力雄厚，支持力度大，渠道动作比较多

大厂家市场部是智囊团，市场部的强势与否决定厂家的市场地位。营销策略的成功在于提升品牌力的同时，产品市场份额和销量获得持续提升。这是一件比较难办的事件，需要市场部提供有效的市场营销方案。俗说讲，市场部是一个花钱的部门，但看这钱怎么花？渠道横向精耕，在于通过厂家的引导和有效的激励政策，提升产品铺货率；渠道纵向深耕，在于厂家在陈列、品项齐全化、形象丰富化、位置最优化方面提供最优解决方案，在提升单位亩产方面持续推进，真正树立品牌地位，打造品牌在顾客心智中的真正定位。

第六页：品项齐全，新品推出速度快，产品形成阶梯化

品牌多元化，母品牌下延伸N个子品牌，各品牌产品数目繁多，分中、高、低三级，渗透各个级市场，对竞争对手形成严重威胁；新品推出速度快，比如娃哈哈，每年都要推出一至二个新品，经销商利润高，加之广告支持，推广速度比较快，杀伤心比较大。经销商利润高，配合度好，加之产品多，厂家一般在具体市场会分产品或分渠道而治之，客户之间形成制衡，业务人员业务开展相对容易得多。

小结：大厂家强大的经营实力，决定营销高度高、品牌运作力强，销售开展如鱼得水，阻力较小，厂家永远是你坚强的后盾力量，在与客户谈判中可以决战沙场，所向披靡，一旦离开公司，没有了光环，你还是一个凡人。

小厂家能力派篇

第一页：组织机构粗放，分工不明细

小厂家处于起步或初步发展阶段，组织机构比较粗放，人员较少，一个人要干几个人的活， 个个都是工作能手，翻雪山，过草地，市场实现从无到有，工作环境没有大厂家优越，对员工是一种考验，要获得高额回报，只能从竞争对手手里掠夺地盘，业绩不断提升，地盘大了，你就是王。员工如果没有几把刷子，市场是拿不下的。

第二页：产品没有品牌效应，动销是关键

小厂家产品毫无品牌而言，销售过程无法形成拉力，产品即使铺了下去，不一定产生动销，解决动销问题成为一个课题。这就需要销售人员具备一定的营销能力和耐心。产品销售是一个长期而连续的过程。产品首先要有一定规模的铺市率，铺市率不是越高越好，可以一块一块的铺，也可以专攻单一渠道，眉光胡子一把抓，什么也抓不到。产品力要往一处使，聚焦成心，刺激渠道形成推力，加上一定的渠道奖励等润滑剂，设计好渠道环节利润分配，激发各渠道潜力，形成向心力。