中小型企业如何突破发展瓶颈

中国经过30年的改革开放，由计划经济向市场经济转型已经成型，中国企业由政府主导向市场经济主导转移，也就说把企业推向社会，政府的主要功能以服务为主。相信大家都还记得“下岗”是20世纪初期家喻户晓的名词了，工人下岗、企业并购、破产等等突出问题，使政府处理起来的意见分歧较大。中国政府坚定不移地走特色社会主义道路，先让一部分人富裕起来，再让绝大部分人富裕起来，最终达到共同富裕的发展策略。并购使部分企业起死回生，企业破产工人下岗，政府鼓励帮扶下岗工人再就业或自己创业等措施的落地。

时间不久，中国涌现出大量的优秀民营企业家。据2012年上半年国家统计局数据民营经济总量占社会经济总量的比重不断加大，民营企业在与中国经济体制改革的博弈中发展出独具特色的战略模式和管理模式。十六大以后民营企业家的两栖化生存、家族制管理的异化初见端倪，将继续演绎民营企业新的发展之路。

那么，中国民营企业家大多以低技术含量，劳动密集、高耗能、高污染企业为主。形成具有特色的中、小、微型制造企业，发展滞后、管理混乱等原因造成难以做大做强，企业发展遇到瓶颈。恰恰这些企业缺少人力资源储备、引进技术骨干和高素质管理人才，无法突破自身管理瓶颈。仍然被外资企业和大中型国有企业压制，做些低毛利、伪劣产品或是在夹缝中求生存的加工型企业。未能形成自己的品牌，未能走向市场。中国企业家自古就有做百年企业的传承，老字号、百年品牌在国内还保留着许许多多，以胡庆余堂、同仁堂、全聚德、张裕、五芳斋等为代表是中华民族优秀企业的延续。

21世纪民营企业发展成中小型企业后，政府的扶持也基本结束。现在靠的是企业自主经营完全走向市场自主经营期，以民营经济推动市场经济发展期。那么，作为中小型企业如何突破自身发展瓶颈呢？很多企业选择了企业转型，一是跨行业转型和投资转型。比如杭州娃娃集团股份有限公司是民营企业家的典范。在饮料行业始终保持强劲的增长势头和龙头企业的老大地位，众所周知娃哈哈儿童服装借助娃哈哈的品牌里隆重上市，经过几年的市场运作，蚕食了一定的童装市场份额。娃哈哈的成功转型是典型的跨行业转型。服装行业的娇娇者雅戈尔也向地产、旅游、酒店等项目转型，宁波雅戈尔服装有限公司借助雅戈尔品牌自身优势转型地产开发、酒店、旅游度假等，提高企业的抗风险能力和盈利能力。二是整合资源做大做强 这一类型的企业较多，利用自身企业多年打拼收获的市场份额和品牌力，整合社会资源---成为上市企业。无论采用那种形式扬长避短驱使企业健康良性发展。

中小型企业在选择横向发展与纵向发展时，两者中难以选择。企业主的意见和企业管理层意见分歧较大。那么，中小型企业究竟是选择哪一张发展，才能使企业成为行业里的佼佼者呢！显然是企业管理层面对的困惑，企业已经是本行业第一品牌，进一步蚕食市场份额的难度逐步增加，行业“蛋糕”在短时间难以扩容。选择横向发展又担心对行业缺乏了解，又属于自己不擅长的领域，难以控制企业上游（供应商）和企业下游客户（经销商）。对生产出的产品质量难以控制，不能进入行业前三甲，投入以后难以生存。这一类型的企业销售不大，绝大部分的年产值在10亿元人民币左右，很想突破瓶颈，迎来自己的发展黄金期。笔者凭着自己浅薄的认识，浅谈这一类型企业如何突破发展瓶颈，成功转型发展壮大。

一、 如何制定企业自身发展定位：

准确的企业定位是企业发展最关键，也是企业战略规划的重要环节，战略规划不仅是指销售模块，更重的是企业要有长远的发展愿景。员工要有使命感，员工和企业有共同的价值观。在《特劳特》的定位理论里企业的定位尤其重要，理论里提到的第一法则，企业进入行业一定要做第一，第一原则就是要注册消费者心智模式。提高消费者在选购商品的关联度，例如：消费者想购买洗发水就想到宝洁，想购买牛奶就想到伊利等。企业在选择行业时首先应考虑能否做到前三甲，大家都知道只有老大才能制定游戏规划，才有定价权和话语权。这就是第一原则，在行业里谁有定价权谁就有话语权，这就是我们通常说的领袖法则。价格决定企业的未来，决定企业的产品定位与消费群体定位。在行业里不仅要抢占足够的市场份额，还要有合理的利润，企业才能在行业里方能立于不败之地。我们可以清楚的看到，美的集团在纵向发展的同时也开始进入照明行业（横向发展），美的集团的利润率明显下降，已看不到在央视媒体广告大手笔的投入，减少市场费用投入等。看得见的是人员在不断缩编，市场份额萎缩。视乎想通过降低费用来提高市场竞争力。因此，企业在横向发展时一定要保持合理的利润，否则，企业难以突破发展瓶颈。切记，不要入行就想用价格战来赢得市场地位。价格战的结果是伤敌一千自损八百，损害企业的合理利润，降低品牌的生命力和延续性。

企业在纵向一体化发展时，需要注重的是产品力和品牌力的提升。产品品质是企业的生命力，许多企业把产品质量比喻成生命；今天的质量明天的生命，产品质量是一线企业的命脉。相信大家都知道三聚氰胺事件吧！三鹿乳品在产品质量上把关不严，最终葬送自己辛辛苦苦经营几十年的骨干企业。这个典型的例子值得大家借鉴，产品质量不容忽视！！！关乎企业命脉。产品力的延伸不仅靠的是产品质量，还关联到产品功能、消费者的第一认知感（感知），我们通常说的“人性化”设计。产品研发团队的新产品研发和产品改进建设也很重要。产品研发团队需要了解产品的属性，消费者使用心得、使用问题等信息收集，以便研发出功能新颖适合消费需求的产品，为企业抢占市场份额提供坚强的后盾。近几年，研发团队在研发产品时注重“人性”需求设计。研发团队再也不是“拍脑袋”坐在办公室里搞设计了，他们已经开始做调研、走市场、访客户已经走在了营销队伍的前列。

保障产品质量的前提，企业要想做大做强离不开品牌力。外企企业动辄就是百年企业与国际一线企业，做全球市场是凭借着品牌的影响力。比如：美国通用、可口可乐、耐克等品牌均已响遍全球，在他们还没有到来，消费者已经了解品牌的发展产品的性能与舒适度，毫不谦让的做到行业的第一（领袖法则，）更多的消费者相信外资企业原因很简单，外资企业用一百年的时间来打造自己的品牌，他们不会因为降低产品质量提高利润率来牺牲几代人打下的品牌基础，尤其注重自己的产品质量与利润率。每年用更多的费用用于产品研发与品牌建设。我们看到耐克在哪些场所做企业宣传，通用用那些手段做品牌传播，可口可如何注重知识产权和品牌保护。前几年快速发展的中小型企业秦池、爱多、三株口服液等一夜之间付诸东流，他们只注重销售金额、不关心产品质量、忽略品牌建设，最终酿成苦果只有自己知道。

中国一些企业领导喜欢眉毛胡子一把抓，埋头事物性工作，从而忽略了组织文化、战略规划、产品质量提升与研发、品牌培养、人才培养等基础工作，表现的更像一名员工。则西方一些优秀公司，非常强调企业文化，重视品牌建设、产品质量、价值观、愿景、使命的传播。公司规模虽然大，但出现混乱的情况小，就是因为每个人有相当的文化约束力，当然这与西方社会普遍的宗教信仰有关。

二、 市场份额≠利润

少数中小型企业只注重市场份额的抢占，却忽视了企业的生存命脉——利润。例如:现代的年青人，前半生用青春换“钱途”，有半生用财富换健康。部分人只拥有了前半生，却没有分享自己的劳动果实的健康万年。少数中小型企业只重视市场拓展、市场份额的抢占，费用巨大、促销不断等，最终盈利能力低下酿成支不抵债、关门大吉的结果。那么，作为发展型企业一定要适时健康发展，利润应放在首位。企业最大的痛苦就是：“企业还在钱都是银行的了”

企业发展不仅要有长远的战略规划，而且要关注产品的毛利润率和市场基础建设。中国企业的快速成长非常惊人，每年以50%以上的增长率快速发展。分析其原因有两个方面，一方面是与中国市场经济蓬勃发展有关，另一方面是与中国三四线市场的消费需求不断增加有关。中小型企业究竟是以提升市场份额为先，还是以占有率为先呢？还是保持产品的利润率？笔者很难给出答案，我们不妨参考一下外资企业。比如说XM电工，虽然年销售额在5亿元人民币左右，始终保持着合理的毛利率。在行业里却有一定的市场地位和品牌知名度，无论是品牌影响力，还是企业的发展均处于健康良性。当然，这些企业会随着国家经济的调控，在市场份额上会有波动，一旦经济环境变好他们的发展会很快，这就是我们说的厚积薄发吧！

外资企业在年中调整自己在年初制定的销售产值目标，中国企业很难理解。他们不断在执行中调整目标的不是为了牺牲销售，而是为了进一步夯实市场基础，巩固自身抗风险的能力。他们常常用中国的话说:“留得青山在，不怕没材烧”。不因一些市场份额没有得到而感到沮丧。

国内的一些中小型企业呢！为了抢占别人丢下的少量市场份额，拼命的争抢一旦到手就是鸡肋，价格拼杀的透明度较高、市场格局也被打乱等等因素。就是你抢到了一定的市场份额，企业的盈利水平较低，市场布局需要长时间调整，企业战略被动打破。

每个企业均有不同的战略意图，很难分晓谁是谁非。不过可以确信的是，不是市场份额大了利润就丰厚！