招商如何有效控制冲窜货？

所谓网格，就是将城区行政性地划分为一个个的“网格”，使这些网格成为政府管理基层社会的单元。网格化管理，源自英国，就是把城市按照“两级政府、三级管理、四级模式” 进行社区管理和社区建设，并对实施动态、全方位管理，强调社会管理的重心下移，它是一种数字化管理模式。

前几年去庐山旅游，一开始我的感觉跟我之前听到这两个字以及我看到这个图象的感觉不一样，在半山腰虽然有亲身的体会，但是这个时候我认为还没完全知道庐山全部的内涵，因为古人有一句话说，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，只有我登到1474米庐山最高峰汉阳峰山顶回望的时候，我才对庐山有一个相对比较全面的认识，这叫“会凌临绝顶，一览众山小” 。其实我想说销售管理也一样，只有当你登顶后才发现原来上去的山路很多条，这个时候你才能发现哪一条路最近，哪里的风景最漂亮！

常言道“穷则变，变则通，通则顺，顺则强”，在5年前很多医药企业只注重宏观的立体招商管理，其实招商整体的东西宏观的东西这么多年大家几乎都知道了，比如一说到OTC，什么人都可以给你讲几天，说到RX，一定张口闭口就给你谈专业化之类什么的。但是当你真正管理过几百上千人的队伍，操作过几个亿的产品之后发现，我们现在更需要的是微观管理，深入微观。《招商网格化1+9专业管理》就是源自我从事多年医药管理中不断登高发现，微观细节往往决定成败，所以招商的管理方向我认为也应该从立体招商的宏观方法到微观，深入微观，当然前提是你真正懂得宏观。在实战中我把招商分为OTC与处方药两块系统，在每一系统版块里面全方位的微观网格化专业管理，越来越细化，从而避免了一般招商公司的粗放式管理，从做不深做不透到精细化。

如何使处方药招商企业招商每年高增长或翻番？我首创的《招商网格化1+9专业管理》就是一种数字化管理模式，从立体招商的宏观方法到微观、深入微观的一种管理转变，使招商企业每年高增长或翻番，让医药招商企业真正实现一年底价增加几千万上亿不再是梦想！我按照网格化专业管理分解为：储备客户、医院指标分解、市场分类管理、业务员专业管理、代理商考核管理、基层市场操作、窜货管理、学术推广等网格板块与大家分享一些经验。

所有的东西“窥一斑而见全豹”，抛砖引玉，欢迎交流。

冲、窜货，一个在市场营销学操作中没有的概念，却是在招商销售中一个让公司管理人员、市场销售人员、代理商都头痛不已的问题。有人说，没有窜货的销量，是不红火的销量，但事实证明：大量窜货的销量，足可以让公司“阳萎”下去，一撅不振是危险的销量。每一家公司（除了专业窜货公司外）其实都在打击、堵塞冲窜货，许许多多的营销界人士也提出过数量众多的方法，但鲜有能放之四海而皆准的办法，就象社会中的犯罪事情一样，不能完全杜绝，因为经济发展不平衡，利字当头。

笔者下面从制造商（厂家）与渠道两个方面来找源头，针对源头找出问题的解决办法，有不足之种处，请同行指正。

1、源头一，制造商方面，我认为有最重要的四点原因：

（1）销售模式多元化

现今许多公司的实力参差不齐，都喜欢“多条腿”走路，同时彩用“总经销”，“大包”，“协销”，“直销”等方式，这样必然产生价格体系多层次化“总经销价→厂价→一批→二批→零售价”，每一种模式制造商（厂家）投入不一样，当然签定价格也不一样，这样使通路系统具有较大的利差，形成了跨区域窜货的价格。

（2）扁平化管理弊端

虽然许多公司推行“扁平化管理”是为了利用它的长处；贴进渠道，细分市场，挖深挖透。但现实中的情况是在全国的一般渠道之间搞平衡“一碗水端平”，政策和价格制定过于呆板，因此对渠道的管理无法一一巨细管到。另外一些小地区营销员为了自己多拿奖金，不顾企业的销售政策，不但鼓动渠道违规操作，甚至自己向其它区域发货，有“将在外君命有所不授”的态度。还有个别营销人员决定跳槽，临走与渠道达成默契，以种种理由求得总部支持，然后冲、窜货，因地域远，全国营销人员多，总部直接控制管理是心有余而力不足。

（3）制造商（厂家）任务量急功近利

销售的过程中制造商（厂家）就象一个大水库，而不同层级的渠道商就象小水库，消费者就象良田，正常情况每个小水库都有一定存洪量，当超过限度时，象洪水爆发中小水库要么从平常出水渠道外的地方泄洪，要不就整个坻坝被冲毁。

制造商（厂家）在与一个市场渠道商合作时，并没有经过周密细致的调查与分析，制定任务量时：一种是不符实际的加大首批提货量，结果渠道商消化不了，造成冲、窜货；另一种是通过试销期来确认任务量，当然渠道商为了拿到经销权，争取到更大更多的优惠，常常在试销期间全力以赴，而制造商（厂家）也容易被渠道商在试销期的销量所迷惑，在以此基础上，再加上广告、推广促销投入后的市场销量提升预估，最后形成一个年度目标，并分解到每个月，年中、年末根据完成任务率决定返利的多少，渠道商为了获取诱人的返利，当本地区无法消化时，自然产生了越区销售的念头；还有一种情况是在年中时，制造商根据全国各地渠道销售情况，鞭打快马，为了完成全年的销售目标，对一些渠道销售好的经销商盲目加量，导致在年末渠道商在完不成的情况下，只能向周边“开闸放水”，甚至象“泄洪”。

（4）制造商（厂家）支持不力，政策失控

　一种情况是对渠道承诺大力支持，包括广告投放，赠品，宣传品，人员等，但许多制造商（厂家）是把渠道商的资金“骗到手后”，对支持事宜要不一拖再拖或提出许多客观原因困难等，结果相当于把制造商的一部分库房转移到渠道商处不能消化，渠道商针对自身资金压力而不得不“开闸放水”。

一种情况是制造商在处理冲、窜货时，管理不严，出现针对制造商（厂家）本身有利益损害时，装聋作哑，或拖或淡化，一方面使得违规渠道商胆子更大，继续犯规；另一方面受害渠道商也步其后尘；还有其它渠道商纷纷仿效，结果天下大乱，产品走向死亡。

　一种情况是制造商（厂家）对所属营销管理人员害“红眼病”，一时业绩较好，提成奖金大增，但制造商（厂家）要么找各种原因不兑现，要么许下长远支票，打击了营销管理人员的积极性，结果营销管理人员要么对市场违规睁一只眼闭一只睁，要么合伙违规。

2、源头二，渠道方面，我认为有以下三点原因：

渠道商（医药零售企业）规模越来越大。

经过中国医药市场几十年的大浪淘沙，许多医药零售企业的规模越来越大，业务范围已经是跨多个地区，跨多个省份，比如全国知名的湖北老百姓平价药房的足迹就踏遍了祖国大江南北，制造商（厂家）控制它，那 么销量会受损伤，不控制市场价格又会一路走低。