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管理的“1/2原则”

作者:洪磊 来源:中国营销传播网 文章点击数: 更新时间:2012年04月20日 【字体:

“现在的员工真不好管理”、“人不对,就先换人”……,这是很多管理者的无奈和抱怨。

在相当长的时间里,我也不断面对着这样的迷茫和怨气,并过多地将责任和问题归于员工,幻想通过“说教”来改变员工的思想、态度和行为,收效甚微。

目前,对这个问题,我慢慢可以以更加淡定的心情来对待了,因为我发现:当出现问题时,往往是公司的问题,而不是员工(特别是基层员工)的问题——员工所表现出来的负面言行不过是公司问题的病症而已,绝不是病因或病根。

什么是“1/2原则”

当业务或员工身上出现问题的时候,首先一半以上是公司的问题,剩下的一半中又有一半以上是管理者的问题,特别是员工直接上级的问题,最终剩下来的才是员工的问题,这就是管理者处理问题的“1/2原则”。

这个原则有两点重要含意:一,如果解决好了公司和管理层的问题,剩余的问题就很少和很小了,甚至都不是问题了;二,先解决公司和管理层的问题,再解决员工的问题。

除了解决问题的思路上,“1/2原则”非常重要的意义是帮助管理者调整心态。

管理者经常与员工谈心态的问题,但经常忽略了自己的心态问题;管理者也经常谈改变别人很难,要从改变自己而去影响他人,但同样忽略了通过改变自己来改变员工的重要性。由于习惯于将问题外推而缺乏反省,我们的管理工作越来越没有成效。

由于总认为员工有问题,我们会沮丧、会气愤、会有受挫感,心想“为什么还会有这样的员工”、“为什么自己这么倒霉”、“为什么自己的苦口婆心他们听不进去”。想想看,一个心态失衡的管理者有多大可能性做出正确的决定,更可能象一个“愤怒的小鸟”,撞得头破血流,甚至自己抑郁成疾也说不定。

相反,如果意识到问题首先在公司和管理层这里,我们还会厌恶员工牢骚满腹吗?我们还会抱怨员工上网购物或按点下班的不思进取吗?我们是不是会这样想:是什么造成他们这么呢?为什么公司不能激发他们的积极性呢?

先解决公司的问题

其次,1/2原则让我们找到问题的根源。

“公司生病,员工吃药”是管理中的常态。让员工回顾、总结、接受培训,都将员工做为治病救人的目标,但诸不知,问题的根本在公司,是公司病了,员工表现出来的只是病症。员工吃药,最多解决病症的问题,病根是无法解决的。

而公司的问题在那里呢?一定是制度上出现了问题,文化上出现了问题。

没有好的制度,如何能保证员工工作的积极性?没有好的文化,如何保证员工快乐、投入地工作?退一步说,就算是员工的问题,是什么样的制度安排让不合格的员工进入了公司?

所以,出现了问题,就应该首先从公司的角度去思考,才能发现问题的根源。

而遗憾的是,很多时候由于公司的决策机制、管理层统一认识的难度、部门之间的制约、管理者权限不足等原因,造成很多公司层面的问题无法及时解决,特别在大公司尤甚。

雷诺大中华区执行总裁陈国章描述刚经历的困境时说:“原来中国公司的四大部门,包括销售、售后、财务人事、法务和政府关系,都不向中国公司汇报,这四个部门都是独立汇报给法国总部的不同主管。……即使当年我接手后,作为总经理,最初我也只主管两个部门——销售和售后,其他的部门我都没有权限。后来慢慢地才把财务、人事,还有法务和政府公关都接手过来。这个过程非常漫长,我用了一年多的时间实现了对公司内部管理的整合。”而对应这个整合时期,雷诺全年销量不过1.5万辆,占中国汽车市场不足1‰。

对应这个案例,是员工不好吗?是管理层不够努力吗?还是公司的制度和组织结构上出现了问题?

再解决管理层的问题

“员工因为公司的品牌而加入,却往往因为他的直接上司而离开”,这是很多公司在研究员工流失时的共识。在实际的离职谈话中,我发现,超过90%员工的离职其上级主管是“功不可没”,甚至有员工直接声称是上司逼走自己的。而往往在这样的时候,那些留下来的、无法发挥的员工,其上级主管的制约和负面影响也十分明显。

我们经常知道问题出现了,一定是人的问题。但遗憾的是,在寻找人的问题的时候,却有意无意向下而不是向上寻找。

员工直接主管的责任和问题是什么?主管的主管的责任和问题呢?如果我们这样一层层地向上找下去,会发现最终的问题在企业、事业部或部门的第一负责人那里,甚至是他们更高层的上司,他们的工作方式和用人处事原则往往是问题的根源所在。

所以,解决管理层的问题就需要自上而下,先要解决第一负责人的问题。他得到了团队成员的信任了吗?他全身心投入到工作中了吗?他的管理和沟通能力胜任吗?

写到这些问题时,我不禁汗颜、芒刺在背。我曾经最大的职业失败,就是没有任用好分支机构和业务模块的第一负责人。基于感情、不肯认错和缺乏勇气等各种复杂的原因,当业务出现问题、员工出现问题的时候,我没有尽快解决管理层的问题,而其他解决之道无益于隔靴搔痒,舍本逐末。而归根到底,我自己是一切问题中最大的问题。我管理和用人上的局限,限制着我所负责的业务模块的发展,同时,也限制着下面团队的成长和发展。


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