用连锁模式突围传统竞争

国内市场竞争越来越为激烈，随着4P、4C、定位等品牌理论在国内的盛行，也使得品牌理念深入企业心中，做企业必先谈品牌已成为现在企业与广告公司、营销公司的共识，营销手段、推广手法日趋相似，同质化竞争让生产型企业倍感苦恼；每一个行业在发展同时，也会很多水平相同的竞争对手参与竞争，也再次加剧了同质化竞争的激烈程度，企业操作品牌的手段无非有三：概念（品类）营销、明星代言、公关活动三种，相同的品牌操作手段已经让消费者产生了一种自然抗体，也越来越让企业陷入了矛盾的境地，在品牌运作的十字口进退两难。

概念（品类）营销的死胡同

在国内外品类大师理论书籍的指导下，企业在营销与广告公司的辅助下，每天都有无数个新概念、新卖点涌现，而且动辄就号称要创造新品类，于是乎无中生有的、异想天开的的品牌概念、品类名称如雨后竹笋一样冒出，仿佛品牌又回到了点子时代，营销人乐此不彼的以为一个没有支撑力的点子真的可以救活一个企业似的，结果都是悄无声息。

而我们的消费者每天都要面对层出不穷的各种新概念、新品类早已经是见怪不怪了，概念营销的前提是具备强大的推广力度，概念想要让消费者接受，必须启动全国性的大手笔广告投放，例如海尔“防电墙”热水器、预防上火的王老吉凉茶、宣传“非油炸”卖点而红极一时的五谷道场方便面等企业，这些操作新概念推广的企业无一例外的属于资本强大的超大型企业，没有强势资本的企业所热衷的概念营销，充其量是王婆卖瓜自娱自乐而已。

再论鸡肋般的明星代言

如出一辙的营销手段，请明星代言是大部份企业通用的推广方法，在日化行业更加泛滥，大大小小的日化企业纷纷邀请名人代言，一二三线明星基本覆盖了整个日化行业，请明星代言成为企业招商的最后法宝，可惜的是，在这个明星脸孔满天飞的现实中，明星效应也跟着大打折扣，很多时候是观众记住了明星，却愣是搞不清明星代言的是哪个产品，明星代言能否还有前景？鸡肋一般的明星代言行为令人叹息。

生产型企业的出路在何方

国内的生产型企业主要面临两个对手的骚扰，一是国外品牌对手，二是国产品牌对手，国外竞争对手利用娴熟的品牌运作手段，加上强大的企业运作能力轻松就能把国内对手挤掉，前些年消失的小护士等国内著名品牌，就是眼睁睁的被外资品牌恶意抹杀；除却虎视眈眈的国外对手，企业还要面对数量巨大的国内对手的挤压争抢，价格战、模仿战、恶性公关战，想一想国内的生产企业在如此恶劣的市场条件下，生存的压力何其之大，如果继续按照以前的传统思维经营企业，只能陷入四面楚歌的境地，所以寻找新的转变，对生产型企业来说成为迫在眉睫的重要题目。

根据竞争对手分析模板，我们可以确定的竞争对手有五大类型，现有的同行竞争、供应商的议价能力、顾客的议价、潜在对手的进入以及替代品的威胁，这几种类型组合在一起，每时每刻都在对企业产生巨大威胁；如果一个行业的发展潜力巨大就有会其它行业的成熟企业利用资本进入，而现有企业零售价格的调高可能又会导致替代品的大量出现，更不用说供应商与消费者手握的议价权力了。我们不得不揪心的自问，在如此激烈的市场环境下，品牌建设的道路究竟还有没有正确的方向？

连锁模式化解传统竞争风险

破解这种综合性竞争的道路只有一种，那就是转型做连锁企业，我们先看一下连锁企业的定义：经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，实现规模效益的经营组织形式。掌控终端、掌控产品、利用规模控制上下游，定义就是直接化解现有竞争的主要模式。

[例]LotionSPA（植物医生）是纯粹的国产化妆品牌，在外来品牌竞争激烈的状况下，LotionSPA并没有像其它同行一样与外资品牌正面竞争，而是采取了连锁发展的形式做为发展战略，潜心发展连锁门店，至2011年底就拥有近600家门店，并且成功的在一线城市成为与外来品牌媲美的著名品牌，600家门店的数量拥有的市场话语权无可非议，预计两年之内门店数量会达到2000家左右。

LotionSPA采取了特许连锁模式，在别的同行大打品牌与广告牌时，自已潜心做终端门店，门店数量的增多立刻成为了有效的宣传途径，门店数量使得产品终端宣传达达率极高，消费每天都能见到LotionSPA的门店，并且随着LotionSPA平铺模式的扩张，自然成为了终端名牌店面。

从LotionSPA的案例我们能看出，生产型企业并非只有按照传统思路血战到底，转型连锁成为了一个重新发展的模式，连锁模式适合于任何行业，生产型企业如何转型连锁企业呢？着重讲两条重要思路，

重新命名独立的连锁品牌

生产型企业转型连锁，一定要放弃用原来的产品命称命名门店，而要重新命名一个独立的门店品牌，连锁企业的产品是门店，而并非产品，产品只是门店提供的一种有形服务而已，所以这是企业必须要记住的一条。

先专门店后转专卖店

成立初的连锁企业可以采用多元代理的方式来设置产品线，因为刚创立的连锁店，企业原有的产品线单一，不足以支撑起门店的要求，此时可以以代理的形式增加业内各种品牌补充产品线，即某一品类的专门店；待据有一定的运作经验后，将运营流程梳理完毕，再根据时间的进度慢慢调整自有品牌的比例，将门店转成某一自有品牌的专卖店；在专门店阶段，自有品牌与外来品牌最终的理想比例是65:35，即自有品牌慢慢调整至65%的比例，这也是企业必须要牢记的。

连锁模式进行企业运作，因为有大量的商业模式可以运用，也使得连锁企业的品牌塑造力更为强大，例如已经在美国纳斯达克成功上市场的国内中餐品牌乡村基等，几乎没有什么广告推广，只是因为战略、模式规划得当，而自然受到资本市场的青睐；同时因为终端门店的存在，具备可信的现场体验力，与传统通过广告塑造品牌的企业相比更具有可信力。例如饰品行业的哎呀呀、七天连锁酒店。

终端门店的数量体现了连锁企业的商业价值，并且与传统的品牌运作不一样，连锁类企业更适合制定发展战略，在资本并购市场上，连锁企业的并购发生率要远远高于传统行业，因为大量的终端店本身的商业价值具备强大的溢价能力。例国美电器并购永乐、大中电器等行为，并购可以让并购方节省大量的机会成本，快速成长抢占市场，同样也会让被并购连锁企业获得巨大的溢价回报。

[例]肯德基与卖当劳的比较。在中国市场，麦当劳最先进入中国，但目前的店面数量要远远少于肯德基，很多所谓的品牌营销人士分析是因为肯德基的卖点是更适合中国人口味，更受中国人欢迎造成的。事实远非如此，在百事公司将肯德基分拆出去后，百胜公司迅速启用轻资产连锁模式快速的进行圈地布局，将产业链大部份复杂链条全部转为外包，轻身状态使得步伐更快，而麦当劳则着重优化发展上游产业链，并且采取的是全链条发展，所以在发力速度上要逊于肯德基。当然，这两者的经营战略也是连锁企业的商业模式之一，运用好任何一种模式，都会让企业持续稳定发展。

与其在传统路下花大价钱打广告、拼了命的降价攻渠道做公关，还不如静下心来，将资金利用起来踏踏实实的做连锁模式，利用规模化获得终端影响力，再利用规模效应大力发展自有品牌是企业执行连锁模式的重要方向，或者通过第三方盈利、平台模式等商业模式来获取持续性利润。

本文撰述的主要思想是为处在无序、同质化竞争中的生产型企业提醒，当发觉竞争前景黯淡时，没有必要一味的陷入传统竞争，要根据自已的能力与实力，适时的调整发展模式，而对生产型企业来说，转型为连锁企业无疑是最佳的发展模式 ，连锁模式就如同是品牌蓝海。

还在传统模式里竞争的企业，你想到转型了吗？