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区域酒企专卖店路在何方?

作者:李晔 来源:中国营销传播网 文章点击数: 更新时间:2012年04月05日 【字体:

从茅台、五粮液率先开启酒企专卖店之先河,专卖店似乎已经成为众多酒企在激烈市场博弈中,发现的又一个重要拓展渠道。尤其是这两年,酒水专卖店建设的步伐从未停止,但是看似光鲜的背后,有多少企业从中受益,有多少企业还在彷徨,又有多少企业跃跃欲试?

为什么众多酒企会把目光瞄向专卖店建设,我想大致有以下几方面原因:从专卖店功能属性上讲,集企业品牌文化传播、产品展示、市场价格标杆、酒水销售于一体;从渠道面讲,是目前名烟名酒店、商超等零售终端的又一渠道补充,同时又可以实现团购分销的功能;从拓展面讲,突破了区域品牌向新兴市场拓展存在的认知度低、招商难的品牌壁垒;从利润空间讲,基于厂商合作,大力度的政策扶持,又没有了代理商的层层加价,可观的利润回报也吸引了投资者的目光;从稳妥性和便利性讲,专卖店的盈利需要实现“量”的有效突破,即需要具备庞大社会人脉资源的人来实现,而 “一把手”和具有丰富人脉的“关键人”则满足了这一点,便利、稳妥、高收益是这类投资者所希望的,同时这类投资者也满足了酒企对于合作客户的要求;因此无论从酒企发展角度还是投资者投资趋向,专卖店都符合这一定位,这也就解释了为什么众多酒企把目光聚焦于专卖店建设。

那么专卖店建设好了,就真的如酒企所愿,如投资者所期盼,可以实现厂商共赢,使其价值最大化吗?至少笔者持保留态度,我想专卖店的建设首先要结合企业的现状以及未来的发展方向,酒企切勿盲目跟风。

我们还是先来看看目前国内专卖店的发展现状,一线名酒茅五剑依靠其强势的品牌力和持久的购买力赢得了众多渠道商和资源商的青睐,尽管该类专卖店通常需要高昂的加盟费,但是不论对厂家还是加盟商都是双赢的格局;而全国性品牌如泸州、郎酒、洋河等也在大力度开拓专卖店,它们主要以发展团购分销商作为终极目标,利用资源集聚型客户来补充传统渠道无法渗透的单位或区域,因此它们主要以寻找官商作为准加盟商,通常以品牌影响力和产品在区域市场的影响力作为谈判筹码,通过设定高任务、高奖励等方式吸引加盟商;而区域性品牌更多则立足本省以及区域外市场布局,通过点状布局,实现机会性市场和潜在性市场拓展的目的,而专卖店则为这一途径提供了很好的载体。同时我们也看到更多的区域性品牌在实施专卖店建设中遇到的拓展瓶颈,下面笔者仅以区域性品牌是否要做专卖店以及如何做好专卖店谈谈相关看法,希望能够给更多区域性品牌以启示,少走一些弯路。

专卖店的作用前面已经讲了很多,在此就不做解释,首先谈谈区域性品牌是否要做专卖店?我认为首先企业要明确两点:1、企业的资金实力如何?我们知道区域性品牌和全国性品牌不一样,首先是产品认知力的巨大差异,也就迫使企业在开拓区域专卖店时,要额外投入几倍的资金去帮助加盟商建专卖店,同时树立加盟商对产品以及企业实力的信心,因此对于建专卖店对于厂方的资金实力是很大的考验;2、企业对于自身现状的认知和未来的发展规划是否清晰?1)企业要明白自身的品牌影响力如何?品质如何?产品所处价格带市场销量怎么样?目前产品辐射到了哪些区域,区域的市场反应如何?大概容量占比是多少?企业的组织能力如何?是否能满足专卖店的拓展步伐 2)企业未来的发展规划是否清晰?从组织建设、营销策略、区域布局、产品线规划、以及任务目标等是否有一套清晰的规划? 因为专卖店建设的根本目的是实现区域拓展的需求,而这个需求的出发点即是企业的市场布局,另外产品线的合理规划能够满足多层次目标的需求,而营销策略和组织建设都是为产品的销售做服务的,因此企业一定要有足够的发展规划,如果没有,谈何专卖店建设。

接下来我们再来谈谈如何做好专卖店建设?做好专卖店建设我认为首先要解决三方面问题:1、专卖店的定位 2、专卖店的盈利模式及政策支持 3、专卖店的招商及后期管理;

1、专卖店的定位 即酒企对于专卖店的定位是什么?是以产品销售为主导单一型专卖店,还是集产品销售、品牌传播、文化展示于一体的复合型专卖店,一般产品较为成熟的市场,以产品销售为主导的单一型专卖店即可,而这类型的专卖店主要以销售为目的,基于产品在市场已经成熟,专卖店的主要目的是通过团购分销商依托专卖店实现分销,因此对于店面要求位置不一定最好,店面不要求太大(一般20—40平米即可),店面装修相对简洁,例如洋河的梦之蓝专卖店;而复合型专卖店主要使用于企业将来作为战略市场和重点市场的区域,或者市场有较大酒水容量,但是酒水环境较为复杂,可作为机会性市场的区域,因为这几类区域,作为长线发展考虑,酒水的品牌影响力和企业的厚重文化需要依托专卖店为载体实现传播,产品销售同样需要依托团购型经销商实现产品快速导入和核心消费群的引导,而复合型专卖店正好满足了这一市场需求和定位,如泰山酒业的五岳独尊专卖店。因此专卖店的定位一定和企业的发展规划以及市场的酒水环境结合起来,哪种类型的专卖店适合什么样的市场,作为企业一定要有清晰的认知。

2、专卖店的盈利模式及政策支持 专卖店的盈利是确保店面正常运作的基础,也是提升加盟商信心的关键,因此专卖店的正常运营首先要解决的即是盈利模式。我们知道,盈利的要素除了产品的利润率之外,实现量的突破才是关键,而作为新开发的市场,在缺乏品牌拉力和产品认知度的情况下,如何解决量的问题就成了关键,而运营商的优劣在这一层级就起到了至关重要的作用,因此在实际运作中,专卖店的运营商通常以“官商”或者“资源商”为主,至于什么类型的加盟商适合做专卖店会在招商环节具体阐述,因为不论是“官商”还是“资源商”,他们本身就有庞大的用酒需求,而他们社会关系的错综性和连理性也注定了不是单一的个体或单位,而量的突破作为他们来实现就相对轻松,他们更多关注的是盈利率;除了量的突破来实现专卖店盈利之外,定制酒也不失为一种很好的路径,国内茅台旗下白金酒礼行在这一块就做的很好,通过满足消费者或者企事业单位的个性化需求来实现盈利,个性化的需求首先意味着价值最大化,高价值也就意味着高利润,因此定制酒同样是专卖店盈利模式的另一个核心模式,但是定制酒对于企业工艺要求、包转要求、工期时效性、物流以及成本控制都是极大的考验,但是从另一个角度,作为区域性品牌,相对全国性品牌实现定制酒来讲,实现起来更具有机动性和灵活性,也是区域性品牌实现突破的又一杀手锏;那么除了以上两点,还有没有其他增加盈利的方法呢?零售店有这样一句话,“卖烟保成本,卖酒保利润”,作为区域性品牌,如果专卖店仅仅依靠单一品牌增加盈利空间,会显得单薄不少,但是我们也可以适当增加香烟、红酒、茶叶以及部分高端名酒来丰富店内的产品线,提升店内的整体盈利率,但是对于增加的产品线,作为酒企一定要有严格的管控制度,譬如该类型的产品陈列面不能超过整体企业产品线的1/4,而且要在指定位置陈列,不能抢了主导产品的面等等(最好在专卖店装修设计时,都规划好),通过产品的“多元化”提升专卖店整体盈利率。

专卖店的政策支持 作为区域性品牌,对于加盟商的政策支持,主要包括店面装修费、人员工资、租赁费以及具体的市场费用等,除了市场费用外,各厂家根据区域市场的不同对于加盟商的支持也不一样,有的厂家全额承担装修费用和部分人员工资支持,有的厂家承担部分比例装修费用和房租等,相关支持没有统一的标准,要结合企业的资金实力和区域市场的情况,另外还要了解加盟商的相关需求等,但是相关政策的支持比例和标准是和专卖店的任务目标是挂钩的,通常这些费用支持后期以酒水兑付的较多,但是要和加盟商在前期沟通中,要讲明白,以免后期出现分歧和矛盾。

3、专卖店的招商和后期管理 专卖店的招商,我们在前边已经提到,主要以具有一定社会关系和资金实力的“官商”和“资源商”为主,“官商”不难理解,即具有政府从业背景,有一定权力又愿意投资商业运营的政府官员;而“资源商”主要指在社会具有一定人脉关系和资金的个人或者企业,因为这类群体自身就有庞大的用酒需求,又有意向依托酒水运营实现企业多元化盈利;事实上官商也属于“资源商”的一类,但是之所以把资源商单独划出,是因为我们在实际操作中,看到某些酒企在寻找专卖店加盟商时,除了官商之外,选择的还有一些大型企业集团的高管投资专卖店,而这类专卖店运作的也很成功。因此,我们在招商时,除了把目光聚焦在“官员”身上之外,还可以把目光向大型企业的“高管”看齐;招商目标选定了,那么如何实现与目标的对接呢,广告的精准投放就很关键了,我们要充分熟悉这类目标群接触的媒介有哪些?通常党内刊物、地方性报刊、高铁 航空杂志都是不错的选择,对于时间、周期、区域等技巧性投放以及如何通过关系间的介绍达成加盟等等,在这里就不一一叙述了;专卖店的后期管理主要包括两方面,一方面是厂方对专卖店的管理,另一方面是专卖店自身运营的店内管理;厂方对于专卖店的管理主要包括招商加盟管理、财务管理、物流管理、市场管理、费用核销管理等几个方面,而专卖店自身管理包括财务管理、会员开发管理、人员管理、货品管理、仓储管理、卫生管理。

专卖店作为企业拓展市场的又一利器,如何做到专卖店建设与企业发展同轨,通过专卖店实现区域性酒企在新市场的有效拓展、与加盟商的长久合作、专卖店自身的可持续性发展,这些都需要酒企和加盟商在实践中不断学习。


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Tags:白酒 专卖店
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