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打造人才“沃土” 提升企业竞争力

作者:李国平 来源:赛立信 文章点击数: 更新时间:2012年02月22日 【字体:

面对外部动荡的环境,企业所面临的经营环境日趋白热化,从资源竞争上升到了人才竞争,而真正的人才又无法长期与企业共赢,他们总是在寻找下一个更好的雇主,原因更多的是企业无法提供让人才生长的合适环境。

企业核心人才短缺会制约企业的盈利水平

赛立信竞争情报调查人员通过调查研究得出,在中国500强企业中,前25名企业的经营业绩跟其他的中国500强企业的经营业绩有较大的差别。首先,表现在投资回报率上,前者比后者高出10%左右。是什么原因导致前者的业绩会如此之好,只要看一看它的人才结构,我们就清楚了。在前25名中国500强的企业中,平均外籍员工的数量占到25%左右,外籍高管的占比是10%左右。今天,我们有很多中小型企业已经进入排名前列,甚至将来可能进入世界500强。但看一看他们的人才结构,虽然有越来越多的“海龟”,越来越多的外籍人士加入到了高管行列,但是,比起大型企业来,差距还是非常大的。所以,要真正做强并保持优势,企业就必须能够为人才提供生存、生长的良好环境,而如何营造这样的环境,是摆在所有经营决策者面前问题。

中小企业最需要那类人才?

在今天的环境下,有几类人才是企业特别需要的:

一类是确有大型企业经营、金融运作背景的管理人才。这类人才在大型企业任过职,懂金融运作,有经营经验,还有良好的教育背景。他们对企业在业务开展、兼并和收购方面,可以带来非常直接的效果。

第二类是研发型人才。企业利润的增长,要靠高附加值产品的发展。现在很多企业的升级,重点是从产品上、从技术上升级,所以,企业的R&D(研发)人才是非常短缺的。中小型企业在研发上未必欠缺,但是,能不能把研发与市场很好地结合,就看是否拥有市场意识强的高级研发人才。在现阶段,中小企业研发人员在市场意识方面比较欠缺。而在大型企业,考虑研发的时候,是从营销、市场等多方面去考虑的。赛立信竞争情报调查人员认为,有大型企业背景、有市场头脑、有商业化意识和经验的研发人员会对中小企业有直接帮助。

第三类是营销人才。比如说,品牌管理型人才。品牌管理听起来比较虚,很多人片面地把品牌管理解释成花钱,砸广告,我广告砸得越多,将来别人认知我品牌的可能性越大。实际上,品牌管理与监管者、研发、生产、服务体系都有关系。

除了以上三类人才之外,中小企业人才缺口可能还包括公关/行政(这里行政不是管理档案、打印文件、接听电话的那种)人才。公关人士都需要经过非常严谨的训练,怎么面对媒体,怎么说,怎么披露,怎么去做外部董事,怎么与工会打交道,等等。在这些方面,大型企业都有很多好的经验。中小企业未来发展,越来越多的面对外界,这种人才必不可少。

中小企业如何提供人才生长的土壤?

一、激励机制要到位

很多中小企业,现阶段的激励机制比过去5年、10年一直在进步,这是值得首肯的。但是,我们现阶段的激励机制对于体现业绩优秀者和业绩落后者之间的差异,对于激励跟个人绩效、个人贡献的挂钩是不是很透明,是不是能够将KPI(关键业绩指标)和绩效落实到个人,其实这里面做得还是很不够的。

   取阅资料发现,现在大型企业把内部部门分成竞争类和非竞争类,这是一个好的尝试,因为每个部门的贡献因专业性质不同而异。我们也注意到,谈绩效管理,包括基层的管理,看到的KPI都是到部门,可能部门一把手已经扛了很多的压力,所以中小企业里做得非常累的往往是两类人,一类人是老总、一把手,因为他要扛着一个损益表;另一个是基层,直接负责采购、研发、生产、销售的基层人员,他们是有指标的。如果生产可靠性、产品质量搞不好,销售收入上不去,是要负责任的。所以,我们发现两头比较累,中间的一些支持部门,相对来说,各自所肩负的职能不透明,也不是那么容易去评测他们的业绩。但是,笔者认为,既然大型企业有可供借鉴的办法,有可以遵循的规律,建议中小企业在人才考评方面,要多借鉴。而这种借鉴,是可以通过第三方企业调查机构实现的。

二、中小企业人才培养要先解决“老板意识”

中小企业跟大型企业面临的挑战还不完全一样,大型企业在决策速度上,包括招聘渠道和激励机制上都有很明显的优势。大型企业要通过比较谨慎的层层审批,虽然会浪费时间,甚至可能会错失机遇,但毕竟他的整个过程是要稳妥,他甚至不会冒过度的风险。但是,中小型企业,在决策方面经常是“老板意识”。在中国市场上做得很成功,这个老板通常是极为自信的,他的决策很多是属于拍脑袋,靠经验。所以,中小型企业的最大风险在于老板的决策,不是通过一些系统的、好的第三方的尽职调查作参考依据。

还有绝大多数中小型企业老板的用人方式。通常他今天欣赏你,他用你,他是满腔热血用了你,但通常他的热情很难持续,他需要追求近期、非常快的回报,一旦他发现什么问题,他就会觉得你这个人不行,或者这个事情没有做好,他一定要钻进来,卷起袖子自己干。老板请管理人才做CEO,就应该放权,至少适度地、在大家认可的权利范围内放权,而不是一看到什么挫折和困难时,手就马上插进来,要CEO跟着走。所以,这里面经常会产生矛盾。对于人才怎么用,特别是在有些挫折的时候,碰到问题的时候怎么去磨合老板跟职业经理人之间的关系,这在中小企业里面是比较突出的问题。中小企业老板需要能够在风险管控的范围之内大胆放权,真正让专业的团队做它应做的事情。如果事事不放心,自己又不是那么懂,又很担心的话,这种关系确实很难处理。所以,关键在于,老板对专业化职业经理人的管理要找到一个好的平衡点。

中小企业面对今天的竞争环境,将企业竞争意识提升一个等级,就要找到能够为自己提升竞争力的高级人才,切实为人才提供良好的生长“沃土”,使之为企业长期提供专业服务,最终实现共赢。


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