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“八点归位”破解高管效能管理难题

作者:李鑫 来源:全球品牌网 文章点击数: 更新时间:2012年02月16日 【字体:

本土企业高管的尴尬

可能许多本土企业家都面临着这些尴尬的处境:身为企业掌门人,和你合作最紧密的高管团队与你在企业经营认知、工作源动力上差异很大,你会感觉自己的高管团队总是差点劲,自己的副总与其它企业的副总总是差一节;各副总各自为政,各自的衙门自成体系,生怕别人插足,组织体系难以统一,各级领导干部官僚气息重;事必躬亲,心力交瘁,工作与生活之间平衡越来越难,又要低头拉车,又要抬头看路,身心俱疲,却不得不继续前行……

但与此同时,你的副手却也同时在抱怨老板的步伐太快、老板的要求太高;老板每天在找千里马,但外来的“空降兵”又总是难以站稳;上司对下属不满意,却也找不到合适的人才;重要事项议而不决,决而不议现象时有发生;休息时间被工作打乱,工作生活越来越难以平衡,身体状况每况愈下,精神状态也常常不好……

为何要提高高管效能

以上种种局面可能有很多成因,国企成员会说是体制的原因,民企成员会说是机制的原因,管理学家会说是企业成长过程中的种种瓶颈导致云云。但是笔者经过多年的企业咨询实践认为,决定企业发展的,归根结底仍然是人的原因,而企业高层管理人员尤为关键。

回望新中国成立以来中国经济的历程:在第一个三十年中,全国以计划经济为主体,国有企业的经营者称为厂长,运营上统购统销,厂长只用主人翁的文化来主导着工厂的生产,员工更多是发挥着螺丝钉的精神,组织内很难谈得上“运营管理”。 

第二个三十年,改革开放使一部分人先富了起来。国有企业开始企业化运营,民营经济如雨后春笋般的发展起来。中国机会取代了中国政治,下海经商取代了出国留学,在大好的市场机会引导下,企业开始抓住历史发展机遇期大上、快上。一批品牌企业迅速成长起来,而内部管理却成了“一锅粥”。

今年是新中国成立60年大庆,也是第三个三十年的开始。目前的中国市场已经从拼价格、拼产品性能转到拼品牌美誉度、拼价值链的反应速度、拼内部管理成本与效率。而以上这些内容无一不是与管理息息相关。可以预言,第三个三十年的开篇时代,也是“管理决定未来”的开始时期,重管理的企业会脱颖而出,轻管理的企业必将走向消亡。

处于重要变革时期的中国企业,凭借什么实现从“重经营”向“重管理”的转变呢?毫无疑问,再好的理念方法,再宏伟的目标,再远大的理想,也是要靠“人”去实现的,而这里的“人”也毫无疑问的仍然是指企业的高层管理人员,这一部分人员虽然只占了企业总人数的2%,但是却掌握着企业98%的资源,行使着企业98%的权力,如果在这个重要的历史时期他们不能够和企业同呼吸共命运,不能够完全担负起自己的职责,那岂止是造成种种“尴尬”,更会对企业的发展造成不可估量的损失。而对高管效能的管理,正是针对企业高层管理团队设计的,旨在帮助高层管理人员完善自身能力,理顺管理体系,更加符合岗位要求,能够引领、帮助企业走出高成本低产出的管理困境,将企业打造成高效率,高绩效的生命体!

八点归位——高管效能管理的灵魂

高管效能管理的核心思想,有别于当前方兴未艾的领导力提升。原因在于领导力提升是个体的,而高管效能提升是组织的,它要求高管与岗位的高度匹配、与组织的高度一致;它也有别于高管组织建设,原因在于高管组织建设中的授权、职责、利益体系缺乏活力。高管效能管理的核心就是高管与组织的共生、共长。基于这一判断,笔者提出“八点归位”的高管效能管理思想。所谓八点归位即为:职责归位、权力归位、行为归位、思想归位、激励归位、工具归位、素质归位、能力归位。

在长期的咨询实践过程中我们发现,企业高管发挥能量的大小,主要受到三方面因素的影响:个人、岗位与组织。所谓个人因素,主要是指高管个体能力、素质与工作中所采用的方式方法。一名高管人员个人能力越强,综合素质越高,工作中所采用的方式方法越得当,他所产生的能量就越大,但是光有这些还是远远不够的,如果岗位要素不能为个人要素提供充分的保障,那么他个人得分再高,也不能发挥作用。

岗位要素主要有:职责,权力与行为。这里的职责,主要就是岗位所赋予高管人员的工作内容与责任。工作内容与能力相吻合,责任与工作内容相匹配,那么在履行职责时就能更加符合岗位的要求。而权力则为其职责发挥提供保障,试想在一个权力分配不合理的组织中,该有的权力岗位都没有,那么这个岗位无论谁来做,都难以发挥应有的作用。行为则是指在此岗位上的人员(注意无论是谁)在履行职责行使权力时会遵循的一些约定俗成规则,这和企业的文化氛围有很大的关系,比如在某些企业,明明就是甲职责范围中的事情,权力也是赋予甲去履行这个职责的,但是在具体实施过程中,甲都会去征求一下“乙”的意见,这位“乙”可能是在企业里地位很特殊的人,没有人告诉甲要这样做,但是所有“甲”都是这样做的,因此大家也就默认了,乃至于习惯了。“职责、权力、行为”这三个和岗位紧密相关的要素起到的是一种润滑剂的功能,它们组合的越合理,越高效,岗位本身对于高管个人能力发挥的阻力就会越小,这样高管的能量才能发挥的越大。

组织方面的相关要素则包含思想与激励两大方面。所谓思想,是指一名高管人员对于企业战略、使命、核心价值观的认同度。而激励则是通常意义上的物质激励与精神激励的组合。思想的力量是无穷的,一个人如果思想不通,对组织缺乏认同,那么给他再高的薪水,再大的权限,也不能够让他发挥100%的力量去工作;反之,如果一个人对于组织的认同度非常高,即使现阶段对于他个人的激励由于种种原因无法到位,那么他也能为组织贡献出很大的业绩。当然,组织激励不到位,时间久了,认同度再高也是无法再调动人的积极性的,这些要素都是相互匹配、相互制约又相互影响的。

把以上那段文字归纳出一个公式,“能力+素质+工具”代表高管个人方面的要素,“职责+权力+行为”代表高管岗位方面的要素,“思想与激励”代表组织要素。

八点要素归位详解

八个关乎于高管效能的要素是不是得当,在企业中有很多共同的表现,若企业存在下面列举的问题,那么证明该要素是“错位的,不到位的”,接下来,就可以利用后续给出的相关“解决之道”给予改善,当然了,每个企业的具体情况也是千差万别的,很多现象无法枚举,列举的都是具有普遍意义的现象与改进建议。

●职责归位

职责归位,指高管的日常工作要符合岗位所赋予的工作内容与责任。目前中国的企业,普遍都存在职责“错位”的现场,具体表现有:

1.不知道自己的工作范围到底有哪些,每天都忙乱无序,巡城灭火。

2.由于工作职责不清晰,只能“扫净门前雪”。

3.工作方式方法杂乱,容易引起团队成员的质疑。

4.感觉天天都很忙,但是忙来忙去,都在做别人的工作。

解决之道:

1.明确“职责与使命”,与上下级共同研讨岗位职责,让彼此都能有明确的界定。同时,用自己研讨出的岗位职责与自己岗位在公司整体组织中的战略定位相比较,找出差距,并设定岗位提升目标与计划。


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