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IBM——不断重构的典范

作者:林伟贤 来源:总裁网 文章点击数: 更新时间:2011年11月03日 【字体:

在IT业,IBM一直引领着行业的潮流,微软和dell起步的时候都把蓝色巨人作为追赶的目标。蓝色巨人的一举一动,牵动着整个IT行业甚至整个商业世界的神经。事实上,IBM本身几乎就是个完美的重构典范。从最开始的大型商务机器制造商,到全方位硬件产品线的提供商,再到硬件的整体解决方案提供商,软件集成,再到最近服务转型后的知识集成,IBM无时无刻不在重构着自己的企业,而每一次重构,都是一个全新IBM企业的诞生。

其实,顺着IBM的重构演化过程,我们是可以解读出一些东西的。

IBM最开始靠着做大型商务机器起家,安身立命的本钱是其强大的技术优势。这种技术优势甚至成了IBM一贯的品牌口碑。在业界,IBM就代表着专业、高端和强势品牌。这种品牌势能在造就IBM成功的同时,也让其和中小企业和家庭用户对其产生了敬畏之心。至少,在他们心目中,IBM并不是一个亲切的形象。因此,dell电脑的出现,把IBM的硬件市场打开了一个很大的缺口。Dell电脑并不以强大的功能为目的,而是以合适的功能、适中的价格收买中低端用户的心。微软的出现,开始侵蚀IBM的软件市场,则让IBM更加雪上加霜。

在这里有必要阐明一下IBM的软件。在很多人的心目中,IBM的软件并不像其硬件那么出名,但是事实上,软件在很长的时间里贡献了IBM40%以上的营业额和利润。只是,这些软件功能强大,操作专业,只有安装在同样功能强大、操作专业的IBM硬件环境上才能发挥出其能量。换到另外一个非“IBMinside”的硬件环境,这些软件则就是一堆废品。IBM一直对这种绑定的“账户控制”津津乐道。然而,在客户的眼中,这却无疑是干预自己的选择自由。而这,无疑是微软和Sun公司的机会。总之,IBM的硬件和软件腹背受敌,开始感受到了“前有狼,后有虎”的尴尬境地。IBM实行了第一次重构,这是一次不伤筋动骨的重构——扩展产品线。

IBM开始做起了低端的pc(个人电脑)业务,同时,在具有战略意义的基础架构方面,IBM也开发拥有了自己的芯片。IBM建立起了一个涵盖企业从底层到高层的产品线:服务器、工作站、管理软件、磁盘阵列等等。这为它下一步的重构打下了坚实的基础。这就是IBM提出的整体解决方案。假如说第一阶段的大型商务机器是高高在上,第二阶段的丰富产品线是满足不同层次用户的需求,但各个产品还是各自为政,那么,从第三阶段开始,IBM开始意识到产品的组合可以产生更大的能量,并开始一步一步地实践。从第一个阶段到第二个阶段是一个扩散的过程,从第二个阶段到第三个阶段则是一个聚合的过程。引用之前金属玻璃的说法,扩散的过程是创造了更多可以利用的金属玻璃,聚合则设计怎么把这些金属玻璃组合成最强大的终结者!而聚合的意义不但在于随意组合,还在于随意打散。在需要满足环境需求的时候聚合,在完成任务之后打散,这就是IBM所提倡的“随需而变”。

这是属于一个正在进行中的阶段,然而,在我们看来,至少,迄今为止,这个阶段又可以分为三个子阶段,而每个子阶段又对应着一次重构的过程。第一个子阶段是硬件集成。这一步比第二阶段的扩展产品线只是小小的往前迈了一步。IBM通过把它自己全面丰富的产品线组合起来,根据客户的需求,用最小的投入、最恰当的搭配和最好的功能提供给客户。IBM自己的服务器自然是和自己的工作站、磁盘阵列、服务器软件等等搭配最完美的,而打包的出售,则可以提供更为灵活的折扣。客户可以得到功能和价格的双重优惠。
第二个子阶段则是软件集成。这个子阶段和硬件集成存在两点不同:第一,侧重点是软件,而不是硬件。也就是说,IBM的侧重点已经转移到了软件。第二,控制整个系统的性能的关键点在于软件。IBM从硬性的控制逐渐的过渡到软性的控制。打个比方,硬件是一系列的十八般武器,软件就是运用这些武器的招式。在这个子阶段,IBM慢慢地把一些不重要的武器交给别人去生产了,自己研发和出售武功秘籍。和联想的并购案正是发生在这个阶段。当年,很多国人都为联想收购IBM而欢欣鼓舞,大呼扬眉吐气,却不知,IBM只是舍弃掉了一个并不重要的子业务,于己无损,联想却是背上了一个很大的包袱。可以作为佐证的一点就是,尽管pc部门在IBM原来900多亿美元的营业额中占到了10%,IBM在2005年仍然成为IT史上首家年收入达到1000亿美元的公司。不退反进,这就是IBM轻装上阵之后的瘦身效应。

从硬件集成转移到软件集成,是IBM转型的一个关键。一个是两者在盈利模式上面的区别,硬件的边际成本在研发之后虽然低,但还是不少的,而软件的边际成本却是零;另外,IBM开始实现了部分的环节外包或者交给外面的利益相关者。也就是说,IBM这个曾经不可一世的巨人,开始学会跟外面的利益相关者合作,利用集体的力量去争取更强大的市场力量。以合作的态度而非建立壁垒的态度去面向市场,IBM迈出了至关重要的一步。

以收购普化永道为特征,IBM开始了整体解决方案的第三个子阶段——知识集成。在这个阶段,IBM为企业提供IT相关的服务,帮助企业改变商业流程,外包非核心业务甚至核心业务。外包的咨询服务成为其在这个阶段业务的典型特征。

IBM的依托仍然是软件,但是软件的来源已经大大不同于第二阶段,很大一部分来自于IBM与外部利益相关者合作的开放源软件。软件的定位也不一样,既不是以前的操作系统也非后来的应用软件,而是中间件软件。IBM希望:在将来,无论什么样的应用软件放在它的中间件平台中,只要这些不同厂商的软件符合IBM提倡的技术标准并且模块化,他们的各个功能模块就能在这个平台里被重新组合成新的应用。用户关心的是各种使用功能,而无须关心其中用了什么产品。

因此,这是一个完全分布式的开放平台。走到这一步,IBM的心态才真的开放起来。而这个阶段,IBM对开放源软件的支持和投入是一个很重要的步骤。这就是IBM与Linux的故事。Linux是一款源代码公开的操作系统软件,最开始是由一群软件爱好者通过社区合作开发出来的,后来为了更好的传播,约定源代码开放,用户可以自主地更改自己的系统,或者为系统编写新的软件和程序,唯一的要求就是这些用户要把这些个人设计的软件免费的公开给社区共享。抛开技术上分布式操作系统的先进性不谈,linux的出现在很大的程度上是一种新的软件模式或者说软件设计文化对旧软件格局的冲击。以往,一些比较大的公司例如微软,sun公司可以通过自己开发控制的操作系统去攫取高额的利润,但是,现在他们不得不应对linux的竞争——这个操作系统的开发者完全是一群松散的社区软件爱好者,他们甚至都不赚取利润。


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