星巴克健康增长启示录

锡恩咨询集团董事长姜汝祥认为所谓的战略不要太在意一时一刻的成败，避免只是跟随风吹草动在跑，不思考目标是什么，也不知道自己为什么在跑，只自豪于比身边的兔子跑得快。“万科并不强调一味跑得快，而是”有质量增长“。客户忠诚，投资者回报，员工幸福，促进行业进步及环境和谐相处。有质量增长意味着可持续增长，实现公司、客户、股东和社会的共赢增长，不是追求短期增长。要避免成为大而不强的公司，当一个企业的规模已经不能抵消管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长极限。”

英国《经济学人》的调研结果也显示：那些急于加快发展速度的公司在销售收入和运营利润上，反而不如那些能在关键时刻停下来、审视自己是否行驶在正轨上的公司。原因就在于，两者对于“慢”和“快”有着不同的理解。企业有时将运营速度（快速行动）与战略速度（缩短创造价值的时间）混为一谈，有时创新比速度更有效。

即使是星巴克这样的大公司也不能幸免于一味追求速度而遭遇迷失的厄运。星巴克创始人、现任首席执行官HowardSchultz深有体会地表示：“当你把增长视为一种战略时，它就变得有些诱人，使人欲罢不能。但是，增长不应该是一种战略；它只是一种战术。这些年来，我学到的主要教训是，增长和成功可能会掩盖许多错误，还会令我们犯更多的错误，应该提成是一种具有正确动机的、有节制的、有益的增长。”

陷入泥淖

当2000年HowardSchultz从首席执行官退下来后，星巴克开始不断扩建门店，自信心暴涨，星巴克的销售额也在与日俱增。直到2007年，星巴克开始走下坡路，由于过分追求增长，星巴克忽略了公司的运营，渐渐流失了星巴克的一些特质，就像脱毛线的毛衣一样，从松动的那一刻开始，一点点脱线。而且伴随着经济危机的影响及消费者行为的变化，这加剧了星巴克内部问题的爆发。

在2007年的前十年里，为了实现增长，星巴克的门店从不足1000家发展到13000家，但却忽略了星巴克顾客的感觉。虽然大多数决策都是正确的，他们本身不足以影响消费者的体验，但很不幸，日积月累，这种危害很大。

为了实现每一季度的预期销售增长，星巴克迅速扩建门店，甚至每天能开6家店，以至于常常选择了不适合的位置，而且也没对新聘请的咖啡师进行足够的培训。他们会将优秀的门店经理调去负责一家新店，然后提升那些尚未经过培训的咖啡师接替他们的位置，这让他们在新店与老店之间顾此失彼。

星巴克在华尔街和公司内部的重压之下追求同店销售额增长。他们推出了远离咖啡核心的商品，比如唱片，就好比“我们在赛跑，却忘了为什么而赛跑”。从2003年，星巴克开始销售三明治，2006年推出香肠，这带动了销售，但却影响了店内咖啡的香气，损坏了星巴克的特质。毕竟星巴克不能像其他的快餐店一样推陈出新，久而久之顾客就厌烦了这种香肠。

为了提高扩张效率，星巴克还过于精简门店设计，但其中一个后果就是千店一面，星巴克失去了昔日的灵魂。星巴克的供应链管理部门在高速扩张中也出了问题。由于这一部门运转太快，根本没有时间与成本效益的观念，他们多年来一直忙于把物品送到店里，没有足够的时间来关注规范与培养能力。

增长掩饰了太多问题，就像一个医生每年都要检测病人的身高和体重，却检查不出病人的血压和心率一样。星巴克没有在关系到企业发展的细节上自我审视，只考虑数百万顾客及上千家门店而忽略了每一位顾客和每一杯咖啡。

盲目增长逐渐对星巴克的业绩产生副作用。2006年，星巴克表现稍逊，顾客在门店销售额开始减少，到了2007年，门店交易率放缓，低至历史最低水平，那一年，星巴克的股价跌了42%.进入到2008年，星巴克的业绩开始真正遭遇滑铁卢，此前的隐患完全爆发，第一季度的财报中，同店增长只有1%，跌至历史最低水平。到了第三季度，星巴克出现了历史上首次亏损。

为健康而战

当HowardSchultz意识到了星巴克的根基在动摇时，他重新担任CEO.他表示，星巴克迫切需要回归核心，秉承传统，重新唤起热情，要为顾客再次光临而做出必要改变。