流程咨询实施的“七步推进法”

不论是企业管理者，还是流程管理咨询顾问，都在关注流程咨询的落地实施问题。笔者在多年的咨询实践中，一直在探索与优化流程咨询实施方法，并结合最近在佛山OSN陶瓷股份有限公司交付的流程优化咨询项目，总结出流程实施的“七步推进法”，即流程实施可以通过“建立流程管理组织“、”流程实施动员与培训“、”流程试运行实施“、”实施检查和评估“、”流程调整和改进“、”流程固化与推广“、”流程体系持续完善“七个步骤有序推进，促进流程咨询成果的落地实施。

1、建立流程管理组织

流程咨询成果的落实执行必须有相应的组织保障。由于流程咨询一般解决的都是跨系统、跨部门的问题，流程实施推进组织既要有一定的高度与权威，又要理解具体流程运行，因此，有必要建立一个由高层领导构成的流程领导小组，与由公司高层领导挂帅、相关部门负责人参与的流程执行小组。流程领导小组主要负责流程改进思想的推动、流程改进中尺度的把握；协调与仲裁流程优化或建立过程中的分歧与矛盾；通过流程领导小组的现身说法、身体力行、统一呼声来发起与推动流程实施思想的转变。流程执行小组主要负责前期流程建立或优化的配合、后期流程实施的推动，以及分阶段组织流程讨论和优化。此外，还应该明确流程的归口管理部门，通常将流程体系维护归口到企管部门或信息管理部门，笔者更倾向于归口到企管部门。流程归口部门主要负责跨系统/部门流程建立或优化的组织与协调工作；组织对各系统/部门新建或优化的流程进行质量评审；跟踪流程实际运行情况，记录流程运行状态；获取内外部客户对流程的评价信息，分析流程的失效和缺陷信息，并提出改进建议；负责公司流程手册等流程文件的编制、更新、解释与维护。

2、流程实施动员与培训

流程咨询一般都要经历现状调研、流程梳理、流程显性化、流程优化、流程研讨等环节，无论过程多么复杂与漫长，在流程咨询成果确立之后，都有必要开展流程实施动员会和相关的培训。流程实施动员会看起来简单，体现出来的直接作用也不那么明显，但如果缺失带来的反作用却很明显，在流程试运行阶段尤其应该给予高度重视。流程领导小组应该在集中的场合进行思想动员，统一思想，端正态度，表明公司高层对流程实施的关注与重视，打消部分员工的侥幸心理。开展实施动员会只是流程实施动员的一个重要部分，流程领导小组成员在其他适宜场合，有必要经常进行思想动员，并督导流程实施情况。此外，各部门负责人需要组织部门内员工尤其是新进员工或有岗位调整的员工进行流程咨询成果的系统培训，确保员工能够知晓与理解流程咨询成果。

3、流程试运行

流程与企业的业务运营密切关联，流程优化咨询方案的操作性、适用性一经运行实践检验，就可见真晓。但不论用何种模式、何种方法设计的流程优化方案，多多少少都会遇到一些未预料的、特殊的问题，因此，有必要进行流程的试运行。

流程试运行需要确定试运行时间、试运行范围、试运行关键点、试运行注意事项。试运行时间一般不超过3个月。试运行范围可以进行全面试运行，也可以进行局部试运行，从检验流程设计方案的操作性与适用性角度考虑，笔者建议进行全面试运行。流程试运行的关键在于：所有高层领导、部门经理办公室案头或办公电脑里必须有所分管/负责/参与的流程文件，是否不断提醒自己和下属员工：“是否符合流程规定？”“是否按照流程执行了？”；试运行期间，切忌只要遇到问题/困惑/困难，就修改流程，如果确实需要修改流程，请根据《流程手册制定与修订流程》进行修改与完善。

企业如果在流程优化咨询之后，还伴随者信息化系统的开发与实施，建议在新的信息化系统相关功能没有上线之前，坚持使用原来的信息化系统，过程中可能会存在一些冲突与差异，这种冲突与差异只是暂时的，只要流程是合理的、对公司发展是有利的，企业就应该坚持，并以积极的心态去解决冲突与差异。等到新的信息化系统上线使用之后，一切就回归正常。

4、流程实施检查与评估

为保证流程的权威性，流程实施中一般约定流程没有变更前不得按流程规定之外的操作方式进行。这就需要将流程实施纳入企业绩效考核体系之中，为流程的切实执行保驾护航。

在企业绩效考核体系难以精细化的情况下，可采取流程考试的方式进行流程实施的检查与评估。流程考试主要目的是迫使流程操作者认真学习、理解和掌握流程，同时检查流程操作者对流程的掌握程度。流程考试不能止于考试评分，需要对考试结果数据进行分析与利用。考试结果数据分析可以充分了解企业在哪些模块、哪些流程、哪些步骤存在掌握不到位、理解不深入的地方，同时也可以发现流程中存在的问题。根据分析结果，企业可以有针对性地采取措施进行补救，对流程进行修订，对人员进行培训，提高流程本身的可操作性，提高执行人员的操作能力，从而提高流程实施效果。

5、流程调整与改进

根据流程试运行以及流程考核结果分析，通过流程总结会的方式对流程优化咨询方案进行调整与改进。流程总结会由流程推行小组定期组织流程操作人员研讨，对优化改进后的流程进行批判，提出改进建议。流程总结会按照流程涉及的范围不同分为公司级总结会、部门级总结会。

公司级总结会由流程推行小组组织，各部门派代表参与。按前紧后松的方式，在试运行期可以1个月举行一次，3个月试运行结束后按季度举行，1年后根据实施情况可以取消。流程推行小组根据在公司级总结会中收集到的信息，提出相关议题，议定相关的优化举措。

部门级总结会由部门经理组织，在部门内部召开。按前紧后松的方式，在试运行期可以2个星期举行一次，3个月试运行期结束后按季度举行一次，6个月后根据实施情况可以取消。在部门级总结会中，如果流程问题不涉及其他部门，部门内部进行讨论提出优化建议，在履行相关的审批程序后即可修订操作；如果流程问题涉及其他部门，部门内部讨论提出优化建议，反馈流程推行小组，在公司级总结会上讨论。

6、流程固化与推广

优化后的流程体系经历了时间与实践的检验，就需要进行大规模的正式运行与严格执行。此外，还需要通过信息化软件对流程优化成果进行固化，确保流程咨询成果得到有效的执行。流程固化必须坚持“体系先优化，软件再固化”的e化路径，否则，很容易将错误的模式、思想、方法与程序固化到信息化系统之中。

7、流程体系持续完善

所有企业的业务都是处于变动之中，只不过有的企业业务变动快，有的变动慢，有的变动幅度大，有的变动幅度小，这就意味着企业流程尤其是业务流程需要与时俱进，持续优化。

流程持续改进的目的：围绕以客户为中心开展工作，在逐步降低公司运营成本的同时，提高工作效率和客户满意度。

流程持续改进的动力：一是来源于客户的需要；二是来源于员工工作的需要；三是标杆瞄准与超越。

流程持续改进的方法：通过删除非增值的步骤、简化过于复杂的步骤，对任务进行重新整合、增加必要的步骤、重新排列相关步骤、利用信息系统使流程步骤自动化等方式来提升流程的效率。

流程持续改进的分析：需要公司分析现有流程中的关键点及其在关键点中的效率损失。分析角度：活动是否存在精简的可能性；活动是否能用更有效率的工具来实现；活动逻辑关系的调整是否可以达到改进目标；活动承担者的变更是否可以使流程更有效率。

流程需要持续优化，企业就需要建立流程持续优化机制，并打造企业内部流程优化专业团队。因此，咨询顾问在帮助企业进行流程优化咨询的过程中，有必要帮助企业建立一个内部流程专业小组，让流程专业小组充分的参与到咨询项目中来，在咨询的过程中进行价值转移与沉淀，帮助客户培育自我咨询的能力。