新药自营与代理相结合下的管理模式探讨

临床新药营销一般分为自营与代理两种模式.不同的企业据不同的情况，选择适应于自身发展与目标诉求的营销方式。两者都有成功的案例也有失败的案例，目前自营模式具有代表性的企业例如以岭药业、鲁南制药、“小包”方式的扬子江药业、联邦药业；代理模式具有代表性的企业例如吉林微微药业、海南灵康等很多药企。我们通过观察可以发现，近年有许多企业由自营转为代理，或采取自营与代理相结合的销售方式，比较典型的是浙江海正药业，他把一些自营队伍销售不理想的品种剥离出来，进行代理运作，例如氟伐他丁由福建一家公司代理进行全国招商。可以看出浙江海正是自营模式、代理模式各自有一支销售队伍运作，甚至其内部规定自营队伍不能代理自己的产品。

一支队伍既有自营又做代理，在行内也有成功个例，丹参粉针的运作既是一个成功的案例，并宽松到业务员也可享有代理政策。让业务员有明确的利润预期，他才敢于投入，必定临床工作是个需要前期进行大量投入，并需要持续投入的一份工作。

不论自营也好、代理也好，还是自营代理相结合，关键是我们必须根据我们的实际情况，选择出适合于我们快速持续发展的管理模式，并据实情制定相适应的销售政策、调整队伍管理结构、完善薪酬激励体系、健全指标评定系统等一系列管理组织工作，我们才会取得很好的成功。不论选择那种模式成功关键在于管理。

为了更好的阐述自营与代理相结合下的管理问题，简要从以下五个重要方面探讨。（其他方面因篇幅这里不进行探讨）

1、 自营和代理相结合下的队伍组织结构与市场细分；

2、 自营和代理相结合下的销售政策；

3、 自营和代理相结合下的薪酬体系；

4、 自营和代理相结合下的学术推广；

5、 自营和代理相结合下的货物流管理；

一、自营和代理相结合下的队伍组织结构与市场细分。

为了适应精细化管理，以及适应自营与代理相结合的营销模式，必须进行市场细分及销售队伍组织结构进行适应性调整。调整销售组织结构的目的是让每一个人都能专心地做好他自己应该做的事情。我们对基层管理单元的日常管理活动进行分析，目前我们的基层管理单元为每一个办事处，这些办事处作为我们最基层管理组织，承载着各自所在区域的所有销售活动。针对这些销售活动，我们必须要问这样几个问题。

1） 我们基层业务管理者在有限时间内一定区域里是否有充分的时间来完成即将赋予他的精细化经营工作？

2） 是否在一个办事处里所有的业务员都可以去招商，同时业务员还可以完成自营医院的开发和上量；如果每一个业务员都可以去招商会产生什么样的结果呢？

3） 一个成功招商的业务员是否还会安心自营？

4） 如果经理具有唯一招商权，能做到招商精细化吗？代理商的管理及督促上量，谁能承载起来并有效完成？

我们知道一支自营队伍，在一定区域必须有足够的人数，每个人也必须有足够的医院数目才能发展生存，如果经理或其他业务人员将另一个业务员的即将自营开发医院招商代理给当地代理商，那将意味着一部分业务员要丢失市场没了饭碗，尤其刚进入的新人更难生存。如果不回答好这些问题，并对我们的招商权进行梳理，混乱的局面必然产生，这就是为什么海正严格规定自营医药代表没有招商权，并不允许做招商药品的代理商。

要想回答这些在实践中出现的问题，我们必须在队伍结构上做以相应调整，并对自营管理、招商管理进行有序授权，自营和代理相结合才能成为一种可能，并能够取得很好成绩。

为了更好地回答好以上我提出的问题，从实践出发，我以办事处为例。济南办事处有10个地级市，经理驻地距最远的地级市车程为4-5个小时，任何人担当这样一个办事处经理都无法承担起自营、招商精细化管理工作。精细化经营不是在一个地级市放了一个人做了两家医院就称为精细化，而是医院覆盖80%以上，并且基层管理者要做到，除了正常日常业务管理外，对每个业务员进行一定频率的随访，并对终端有足够的了解与掌握。可见区域市场进细分，并调整队伍结构设立管理型主管，就成为必要。

每个区域主管职责为区域人员管理，日常自营管理，精细化招商管理。业务员只做好自己所负责的医院，医院分配原则为自营优先，覆盖不到的医院进行代理，对招商权进行有序授权，只有主管有权利在本区域内进行招商。办事处主任监督主管保证业务员有医院可做，杜绝无序招商造成的业务员与业务员之间，业务员与主管之间的无序内耗，主任的工作还包括对主管进行管理，调节主管与主管之间，区域代理商、配送商交叉问题，为主管处理好与公司内部的各项工作衔接问题，并同时兼顾自己直辖区域的工作。

从地域上我们可以看到基层管理者---主管，到达他所属的每个地方车程在两个小时以内，他有充分的时间，做到精细化，做到有效频率随访，也会有充分时间和每一家代理商进行有效频率沟通，并详尽掌握所辖区域代理商的真实情况，而不是粗略的，道听途说的情况。同时市场细分、队伍结构的调整，让基层管理者要想提高收入，不能仅仅依赖市场广度，而是更加依赖市场开发的深度，迫使其自己就去精细化经营深度开发了，进而把精细化工作从要求、口号变成自觉行动。队伍结构的调整同时也为公司储备了大量的管理型人才。让许多年轻有为的业务人员更快地成为管理者，并在一定程度上减少用人不当所造成的损失。

队伍结构调整，增加了管理层级，表面上看与管理扁平化相矛盾，实际上管理扁平化有一条原则，那就是在完成预期目标的前提下最大扁平化，不调整组织结构我们就无法完成我们的预期目标。就如同我们的中央不能直管县，或者省里不能直接管理到镇到村一样。只有我们对各级进行正当的、明确的、毫不含糊的授权，层次之间内耗就会减少，许多内耗并非层级产生，而是没有进行很好的授权。精细化经营和精细化招商，是需要建立在基层管理者对市场终端、对医药代表、对过票商业、对自然代理人、对配送商各个环节掌握一手信息详细了解的基础上。队伍结构调整和市场细分就是为了达到这个预期目标而设定。

二、自营与代理的相结合下销售政策

自营政策和代理销售政策是相互关联的，为了把问题简单化，我们不妨先分析代理政策，市场现实中代理政策到底是什么样的？代理商接受的政策底线在哪里？我们能够及时有效地提供那些我们承诺的服务么？我们制定的支持策略代理商认可吗？我们必须回答这几个问题，因为我们为代理商制定政策，必须考虑到代理商的诉求。在代理上的基础上我们可以根据市场现状，计算出代理商的利润比例，那么我们的自营政策的底线应该是代理底价+代理商利润。计算方式应该简单明确，过于复杂的、过于审批的将造成大量的浪费。

三、自营和代理相结合下的薪酬体制：

原则上主任的薪酬可以和办事处整体绝对销售数量及整体指标完成率挂钩，主管的薪酬直接和销售合数（支数）挂钩。自营日常管理内容多，代理日常管理内容少，在薪酬设定上给予一定考虑，薪酬是引导人员努力方向的重要因素。具体细则涉及敏感这里不作详细讨论。

四、自营和代理相结合下的学术推广。

自营条件下的学术推广，我们已经执行了很多年，这里我们重要探讨一下，代理条件下的学术推广。代理情况下学术推广对象，除了我们熟知终端医生外，还多了一个群体------代理商的“枪手”，我们可以通过返利对学术会议的召开次数进行控制。市场细分和队伍调整的最大好处，在于我们基层管理者可以做到对辖区内每一家医院都有一定的深入了解。这为我们控制医院科室学术会的合理数量和质量提供了保障。精细化的经营，学术支持能做到及时、有效，必须有一支专业化的学术推广队伍，否则我们无法完成对代理商的学术推广支持承诺。

五、自营和代理相结合下货物流管理。

代理权的明确，控制冲货才能成为一种可能，一般控制冲货办法可以称之“结果处理方法”，确认结果后进行按章处理，其实这是粗放招商情况下的无奈的有效办法。在市场细化和队伍结构调整后，我们具有代理权的基层管理者，可以做到业务过程中控制，因为他在地域空间上、时间精力上，可以做到对代理商的终端销售情况了如指掌，稍有异样即可及时反应，发生串货，我们除了处罚代理商之外，再对基层管理者进行处罚，即可把串货监督的压力传递下去。

我们做口服产品，串货的认定是个难题，这需要一个细心，懂业务、公正且有足够时间深入基层现场解决问题的仲裁者。盲目处罚和不处罚所造成的伤害都是致命的。

我们探讨自营和代理的管理模式，核心就是市场细分和销售队伍结构调整，只有确定这个问题，我们才能去确定其他几个方面。合理的销售队伍结构有利于完成我们的预期目标，但不是完成目标的唯一保障，销售本身就是一个实践性很强的工作，围绕着市场从实际情况出发，怎样变通和灵活至关重要。

临床工作曾经有人形容是“睡觉睡到自然醒，数钱数到手发麻”，那个的时代已经一去不复返了，“因市场而动，随形式而舞”，不断勤奋追求才能成为最终的胜利者。