领跑美丽：自然堂十年品牌路全解码

（本文选自作者新作《营销中国美》，系作者实战案例总结，授权本站独家首发）

21世纪的前10年，宝洁、欧莱雅等跨国集团在中国美妆市场处于垄断地位，其强大的品牌优势使得国产化妆品在商场、超市的销售阵地相继失守。

通路为王的时代，跨国集团把持着国内主流销售通道，意味着掐住了本土企业命运的咽喉；在这种情况下，任何一个新品牌的崛起，必须经历幼苗顶翻石头一般的艰辛。

正是在这样一种通路资源于本土企业绝对不利的情况下，2001年面世的自然堂在10年中上演了一场基于渠道创新的品牌突围战，凭借企业在美容院渠道积累的资源优势向日化领域逐步渗透，由“前店后院”到化妆品专营店再到百货商场，从无到有，由弱而强，从千万量级到亿量级再到十亿量级一步步进化为行业标杆，成就了产业市场最令人关注的传奇之一。

在中国市场，没有哪一个行业的通路像化妆品行业这样复杂而多元；百货商场、超市、美容院、专营店、专卖店、便利店、杂货店，可以说中国化妆品行业的销售终端几乎涵括了中国市场所有的零售形态。如果要通过一个行业的渠道变革来了解中国商品流通市场的进化，化妆品行业无疑是最合适的标本，而自然堂无疑是这个标本中最具代表性的的切片。

在这10年中，自然堂将渠道与品牌互动推进的战略发挥得淋漓尽致： 2001年至2005年，自然堂凭借美容专业线渠道的资源与经验优势，跨界精耕化妆品专营店渠道，通过一系列营销创新提升市场占有率与影响力，为品牌跳跃奠定渠道基础；2006年至2008年，通过导入品牌战略，自然堂以全方位的营销创新制造品牌高空影响力，带动渠道的扩张，确定其在专营店市场的领袖地位；2008年之后自然堂开始在战略层面全力开发百货商场终端，凭借持续优化的品牌形象与不断提升的品牌价值向高端渠道迈进，同时以高端渠道的资源影响力提升自身品牌的市场地位，实现了渠道与品牌的有机融合与相互促进。

渠道跨界，融合创新塑品牌

在中国美容化妆品市场，渠道大体可以划分为专业线与日化线。所谓专业线，主要指以专业美容院（机构）为销售终端的这条线，产品销售与美容服务紧密相关，专业线最大的特点就是在服务的过程中实现产品的最终销售，其销售环境为封闭式场所。日化线指的则是以商场、超市为主要销售终端的这条线，产品销售过程中服务成分很低，顾客购买处于相对开放、自由环境。

2001年进入市场的自然堂定位于日化渠道，可谓有点生不逢时之感。日化市场正处于产业剧变时代——这个时代的主旋律是渠道扁平化、终端崛起、厂家话语权衰落，国产化妆品从商场节节败退，在超市大卖场承受生命不能承受之重，并逐步退向农村市场广阔的田野。寻找渠道解围之道是所有国产化妆品品牌的核心命题，也是自然堂发展的应有之义。

由于所属之上海伽蓝集团起家于专业美容院渠道并一直扎根于这一领域，对日化渠道并不熟悉，因此起步之初的自然堂在彷徨中摸索，始终未得其门而入。总体而言，2003年以前自然堂在市场上的表现并不突出，其影响力可以用“籍籍无名”一词概括。

然而一个尚处于市场边缘地位的渠道，却为在传统渠道找不到感觉的的自然堂提供了一个历史性的机遇。在部分市场，化妆品专营店这一形态开始成熟，这为自然堂提供了渠道突破口——渠道自身的变革与裂变将专售化妆品的专业零售通路推向行业前台。

但是，在很长一段时间内，这是一片潜力巨大却被普遍忽视的处女地。长期在传统主渠道与国际品牌苦战的国内企业仍然在“红海”中寻求出路，尚无暇顾及这一新兴领域，而并无渠道资源作依托的自然堂却得以率先进入产业发展的蓝海。

通过对专营店的深入了解，自然堂发现这一渠道产品结构主要有三大来源：“水货”外资品牌；大流通产品；国产三四线产品。这种格局一方面源于该通路形态的不成熟，而因此导致的上游厂家对其在战略上的轻忽则是另一个缘由——成熟品牌无一降尊纡贵对专营店进行重点开拓。而以资生堂等为代表的外资品牌供货折扣高，远远不能满足专营店对利润的要求，这给本土品牌以很大的生存空间。

自然堂敏锐地洞察到了其中的历史性机遇，在很多同行对专营店渠道的认识还处于蒙昧状态时，在战略上对此渠道予以高度重视并迅速进行深度发掘。

思路决定出路，但也绝非有眼光就能成事的。商业世界自有其价值逻辑，自然堂在战略上要解决的问题是用什么样的价值去换取这个新兴渠道的支持。

专营店作为一个全新渠道存在与发展的首要前提是专业——相对于大众化渠道的消费者，专营店的主流顾客更在乎专业化的增值服务。

相对于商场、超市这些主流渠道，国内化妆品专营店当时整体上处于零散化发展阶段，规模化程度弱，与大型商超相比实力差距大，大多是个体经营，基本上是作坊式作业。

既要对抗主流渠道的竞争，又要满足顾客更高层次的需求，单纯依靠专营店经营者自身的能力显然很难发展做到，他们必须从上游厂家得到帮助。因此，专营店在选择化妆品品牌时，不再是唯品牌利润空间是问，而更关注品牌商营销的系统性。厂家的产品规划理念、市场营销思路、终端推广模式的整体系统，能否有效地帮助到自身盈利能力的提升，成了专营店选择合作品牌时考量的重心——这与传统的厂商合作理念有着很大差异：过去，产品、折扣是经销商选择供货商的核心元素，厂商的交易关系主要在售前而非售后。如今，在厂商合作的关系链上，售后的比重越来越大。　

谁要能在渠道的新需求方面实现价值创新，谁就可能成为这个渠道的王者。这就是渠道变革给予后来者的机会。企业过去经营专业线所积累的优势为自然堂提供了有力的支持。

有别于以粗放式经营为主特征、忽视终端深度掌控、以大流通为导向的传统日化行业，美容院线起家的企业最大优势在于服务与教育营销——通过为代理商和终端提供系统的售后服务及涵括产品、营销、经营的系统培训，建立合作关系、推动销售；而在这方面，自然堂所属伽蓝集团有着更突出的表现。伽蓝刚刚独立操作专业线时，就敏锐地察觉到传统以技术为导向的美容院教育的不足，致力将经营管理引入到美容院培训当中，弥补以往纯粹关注技术、产品培训的不足。这种创新性的理念使得伽蓝从一开始就走上了一条不为传统与常规所束缚的道路，因此很快就成为这个行业的领先者。

自然堂将公司在美容院线积累的服务与教育营销的优势跨界移植到日化线，针对渠道建立起了系统化的培训体系。虽然在刚开始的时候发展了很多在化妆品经营方面毫无经验的代理商，但是依靠这种做法自然堂不仅帮助他们建立起了自己的营销团队，甚至手把手地传授如何熟悉渠道，如何操作不同功效的化妆品，这些代理商都非常坚决地贯彻公司的市场策略。针对专营店终端，自然堂不仅指导本品牌的销售，更向其传授系统的专营店管理方法和技巧，教会其如何实施日常经营与落实营销计划。系统化的教育培训能够有效帮助专营店规划与壮大，增强专营店自身抵抗竞争和风险的能力，无形当中自然提高了它们与企业的合作意愿。

自然堂还以“前店后院”经营模式对该渠道予以改造开发，2004年给1000多家专营店赠送美容床、超声波仪器和疗程手册帮帮助它们建了后院（为消费者提供美容服务的配套场所），还投入大批资金用于补贴加盟店的门头装修和店内宣传，并配送了1000多个形象专柜，让小规模、不成熟的专营店得到迅速成长。

这些做法虽然让公司在培养代理商、扶植专营店终端方面花费大量精力，但也有效地提升了渠道对自然堂的信任感和忠诚度，品牌在终端的权重潜移默化中得到了强化。自然堂还用频繁的产品促销吸引消费者，不断推出新的美容概念，组织大型户外促销来提升品牌知名度买产品。此外，公司鼓励代理商为专营店配置专职导购人员，这些措施都得到了很多销售终端的信任。

跨界创新给专营店渠道提供了新的市场价值，也为自然堂公司发展提供了强大动力。2001年到2005年间，自然堂将主要精力放在专营店渠道经营模式的探索，在品牌建设方面，除了赞助2002第二届国际模特大赛（国际总决赛）和2003上海国际服装节之外，整体表现相对平淡。但是正确的渠道定位、清晰的操作思路以及行之有效的营销模式有效地强化了其在专营店渠道的品牌地位。这个时期化妆品专营店处于勃兴之际，自然堂在战略上的高度重视与战术上的深度创新，锻炼了团队、扩大了市场影响，也培植了一大批忠实的消费者，为品牌的持续发展打下了坚实的基础。

品牌跳跃，领跑新兴渠道

2004年前后，万宁、莎莎等知名化妆品连锁零售品牌进入大陆，屈臣氏在国内的布局开始加速，带动了专营店渠道的大规模增长，专业化渠道在市场上开始与商场、超市分庭抗礼。

在渠道即将爆发的前夜，在化妆品专营店渠道已经积聚了强大的销售硬实力的自然堂决定强化品牌软实力，于2005年底明确提出“三年实现一线品牌”的战略，通过实施大规模的品牌建设工程为通路扩张助力。

这是在适当时候提出的十分适当的品牌战略。在2006年到2008年这三年中，国内化妆品专营店渠道迎来了集中爆发期。也正是在这三年中自然堂品牌的创新性、爆发力最强，成为国内化妆品行业令人瞩目的焦点。

2006年4月开始，在专营店渠道初步奠定江湖地位且拥有良好网络规模的自然堂开始进行大规模的广告投放，在中央电视台及各地方电视台投放全年广告并实施一系列整合营销活动，从而开始了由行业领先品牌向全国性大众知名品牌的战略性跨越，进而带动整个行业发展进入大提速、大升级的新阶段。在这三年中，自然堂的模式被全方位地复制，国内化妆品行业市场的营销模式开始改天换地，明星代言、高空电视广告、大规模的渠道营销会议、针对代理商与专营店的系统性培训开始在行业内被广泛普及。

自然堂的一系列行为都致力于确立并强化其在专营店渠道的领跑者地位，这将为其品牌的下一步战略提升夯实基础；因此，自然堂的所有品牌营销行为都有意识地凸显其行业第一性。

1．首开本土化妆品品牌多明星代言先河。

自然堂先后签下陈好、范冰冰两大明星，成为第一个采取双代言人的中国化妆品品牌。后来更签下台湾艺人徐若瑄，强大的明星代言阵营让自然堂品牌的影响力迅速得到提升，其行业的领先地位也因而得以彰显。

2．借用高端媒体资源强化品牌价值。

2006年自然堂刚刚开始在电视台投放广告时整体投入预算相对有限，在此情况下，品牌顾问公司建议其选择媒介时偏重于电视广告资源的价值含量而不要过于强调时段收视率，这样有利于提升品牌自身的价值；因此，所投放广告时段的栏目都具有十分鲜明的高端特征。自然堂特别选择中央电视台财经频道《第一时间》、湖南卫视《快乐男声》、东方卫视《加油!好男儿》等高端资源，借电视栏目自身的品牌地位烘托自然堂的品牌形象。

时尚类平面媒体是化妆品品牌树立市场地位的重要选择。时尚杂志好的广告位，不仅意味着更高的读者到达率，更意味着品牌价值。在这方面，成长中的自然堂面临广告资源稀缺的难题。玉兰油、欧莱雅、雅诗兰黛、兰蔻等国际品牌长期把持主流时尚杂志的重要广告版面，国内新晋化妆品品牌即使有实力投放这些媒体但却难以拿到好的广告位。为了强化自身在媒体心目中的分量，从2007年开始，自然堂每年都会在品牌顾问公司的协助下召开媒介沟通会，就品牌战略、市场发展情况与《瑞丽》、《都市主妇》、《健康之友》、《都市丽人》等媒体高层进行深度沟通，并由品牌顾问以产业专家的身份从第三方角度客观阐述其市场地位，逐步争取获得媒体优势资源的支持，以此提升自然堂品牌的品牌价值。

3．占据舆论高点，强化行业领军形象。

在品牌宣传方面，过去很多快速成长的企业很少注重树立应有的产业高度。受限于企业自身的认知水平与宣传能力，这些企业虽然走得快却站得不高，这样导致品牌的市场的认同度难以得到同步提升，企业的未来发展受限于品牌高度不够的难题。

自然堂公司同样面临这一问题。2006年之前，关于自然堂品牌的深度信息很少，到网上去搜索，基本上都是产品销售方面的信息。人们很难从公开渠道了解到，自然堂这个市场“新贵”有什么特别之处。自然堂的品牌顾问公司意识到，爆发式增长的自然堂如不能避免上述中国企业的发展痼疾，未来的可持续性发展不仅难以获得强大的品牌势能，也难避免被误读为“暴发户”，这将使品牌难以获得良性舆论的支持。因此，品牌顾问公司决定主动出击，进行舆论引导，提出中国化妆品市场第二次产业革命的概念，并将自然堂定位为领跑者，在理论上以其基于渠道的品牌创新进行系统阐述，同时利用网络、杂志等多种媒体资源进行无缝立体传播，全面抢占舆论至高点，避免市场将自然堂的成长与广告战、价格战、促销战等建立关联。

注重与媒体展开战略性沟通并能有效主导产业舆论，这为自然堂的持续快速增长创造了良好的舆论环境。相较而言，在国内化妆品市场，与自然堂同期快速增长的一些企业的品牌舆论环境都不怎么理想，有些品牌甚至因遭遇舆论危机导致市场重大挫折。

虽然在行业当中已经拥有了较为理想的认知度，自然堂仍然注重利用产业内部资源平台进一步巩固与强化自身在业内的地位。从2006年开始，已不需靠展会去拓展市场网点的自然堂每年都坚持参加在上海举行的美容博览会，在这个行业最具影响力的展会上自然堂每次都以最大的展览面积去展示自己形象与实力，以此强化渠道向心力以及行业的认同度。

4．企业社会责任战略提升品牌高度。

竞争战略之父迈克尔•波特认为：“企业社会责任是企业经营不可或缺的一环”。自然堂深知，在当今社会，一个品牌的市场地位不仅取决于销售规模，更与其所的承担社会责任紧密相关。因此，在不断扩张市场规模的同时，自然堂也在国内化妆品行业率先启动企业社会责任战略（CSR），积极参与社会公益并进行了创意性的实践。

2008年新年南方雪灾之后，自然堂与中央电视台公益中国网联合举办“领跑美丽•情暖中华” 公益拍卖会，并率先导入“1＋1”matching fund这一新型公益捐赠模式，以代理商捐出多少钱自然堂也相应捐出多少钱的方式为灾区筹集善款。汶川大地震之后，自然堂还组织“行业自救前线指挥部”，帮助受灾客户重建家园、重建店铺，同时号召全国代理商“心连心、点对点”，一个代理商自愿认捐一个受灾客户。

2008年自然堂向社会发布了企业社会责任报告——这是国内化妆品行业第一份由企业发布的社会责任报告。通过这份报告自然堂清晰的传递了企业价值观、历年来积极承担的各项社会责任以及作为社会公民的标志性行动。这一报告将自然堂企业成长、产品质量、产业促进、公益事业等各方面信息系统、完整、真实的传达给公众，与社会分享自然堂关于积极承担社会责任方面所作出的各项实践成果的同时，倡导企业应时刻拥有承担社会责任的意识并作出实践、推动社会的发展。

自然堂社会责任报告的发布意味着其在履行企业社会责任方面从初步尝试走向系统实践，更直观而有效地推动了其品牌影响力的提升。

大规模品牌塑造运动带动市场的高速发展，也对渠道建设与管理提出更高的要求。伴随着品牌升级的是渠道精耕的进一步深入，2006年自然堂开始推行专柜、专人、专卖的3S标准店策略，其营销重心逐步由原来的撒网布点、大力促销向深度沟通、加强售后转变，实行“总量控制，质量提升”的策略，一方面改善网络结构以增加市场占有率，另一方面大力扶持专营店升级以提升其单店量。

随着市场影响力的不断提高，自然堂的拿手好戏——渠道培训也越来越体系化、实效化。对于企业来说，通过全国性例会进行代理商、终端店培训是一种十分普遍的做法，而会议讲授、研讨则是其中的主要手段。由于培训内容由代理商与零售店的业务人员贯彻执行，因人员素质不同、沟通理解偏差大、市场资源条件发生变化，实际执行很容易走样，效率就会在市场链的传递过程中大打折扣。

自然堂率先在业内推行营销例会制度。营销例会是以市场政策、新品推介为主轴，以品牌形象、相关政策为先导导，以签单定货为目的的市场推广类会议制度。自然堂的例会与通常以会议讲授、研讨为主的培训形式不同，特别注重可复制性与标准化执行，这意味着自然堂举行的全国性会议的主要内容要能够移植到代理商区域市场进行操作，从整个会议的主题策划、流程、现场布置及新品发布介绍、销售政策讲解、终端促销示范等重要环节都能被复制，以使企业的重要战术手段能有效地在市场一线得到贯彻。为此，整个会议要培训的各种要素都被设置为“标准化”的元器件一般在现场予以呈现，对于参与者而言会议培训就是一个实战演示的过程。会场、形象、陈列等按标准要求布置，从主持人到主讲老师的每一句话，每一节音乐及穿什么衣服都必须严格按标准要求执行，整个过程立体、形象、直观；同时跟拍制碟，向代理商发放，让代理商及省区经理和讲师一样熟悉例会的程序。代理商现场参与之后，回到自己所在区域市场召集终端店举行会议时，按自然堂总部会议的方式依葫芦画瓢就可以。由于自然堂全国会议内容充分考虑到以后复制到区域市场的可执行性，与一线市场的资源与能力高度契合，代理商不需要“创造”，只需要充分领悟、遵照执行就能够发挥出应有的市场效率。　

将培训内容转化为标准化的样本，自然堂称之为打样——从这一名称可以看出其以工业化制造流程理念提升市场营销效率的目的。自然堂采取营销例会打样的方式，在流程上提高了整个系统贯彻执行的有效性；每季一轮的高密度例会推行，一季一次的营销例会将营销推广、政策发布、新品订货等相互结合，系统有效的培训让自然堂在代理商、终端店当中树立了相当高的忠诚度，也提高了渠道体系的战斗力。