饮料营销：饮料运动战

拿破仑在19世纪初的欧洲进行了大量经典的机动作战。到20世纪，由于技术兵器的发展和快速机动部队的大量使用，运动战这种作战形式在二战中得到了希特勒（闪电战）的进一步发展。

运动战是一种行动出其不意和迅速快捷的作战，以速度和数量为主要依托，比阵地战更具有高度的流动性、主动性、快速性，比游击战更具有决战性、杀伤性、规模性。

在市场营销这场无硝烟的战役中，笔者建议大型饮料企业适合打阵地战，小型饮料企业可以打游击战，而大多数中小饮料企业最适合打“运动战”。

第一条作战原则：集中兵力攻弱敌，各个击破

毛泽东曾将运动战的运用归为：“避敌主力，诱敌深入，集中优势兵力，各个击破”。简单说来，运动战就是以优势兵力，选择并对准敌人的弱点，勇猛果敢，一鼓作气，像猛虎扑羊群的办法，一举突破敌人，歼灭敌人。

结合饮料行业，当竞争对手横跨多个饮料品类、有众多的饮料品牌和产品时，你要善于找出对手最弱的某个品类与品牌，或者最弱的产品和区域，也可以是比较弱的渠道及区域。

但是指导这种运动作战是不容易的，要有决心集结自己的兵力，要善于寻找敌人的弱点。如果敌人没有弱点，你还要善于制造敌人的错误和弱点，改变敌我优劣条件，避开不利战斗，寻求有利战斗形势。

这可能吗？下面的案例将会证明这是可能的。

可乐的弱点是什么？含咖啡因，这导致小孩的神经兴奋。所以，七喜当年的攻击点集中在不含咖啡因，家长们可以放心购买七喜，于是七喜销量大增。

有时候，你的敌人会有一些弱点，而那仅仅是表面的弱点而已，并不是他们力量中固有的部分。他们只是在某一点上忽略大意了，那不重要，你该把它表面的弱点忽略。

王老吉的凉茶价格高昂，同样也不是其固有的弱点。由于生产规模大，王老吉在凉茶行业中的生产成本最低。在价格上攻击王老吉短期内有效，长期则肯定失败，因为他们有足够的成本空间，价格降低一半都可以赢利。

那么，王老吉凉茶的真正弱点是什么？是含夏枯草。夏枯草祛火的功效强，但是有可能会伤身。所以，有的竞争对手诉求为——祛火不伤身，有的直接说——不含夏枯草，有的委婉一点——不含中药。

另外，王老吉还有个弱点，就是产品包装上，加多宝是租了罐装，广药是自己在推盒装，而瓶装，谁都没有敢第一个出，或者，都担心，影响老包装（罐装与纸盒）的销量。和其正无意之中发现了瓶装这个机会点，在其罐装被王老吉打的一塌糊涂的时候，瓶装拯救了整个和其正品牌，也帮助达利园的饮料项目冲上40个亿（一半是瓶装凉茶），帮助许老板完成整体过百亿的营业额的理想。潘高寿、念慈庵、上清饮，都错失了一个绝好的机会。

矿物质水的真正弱点是什么？

矿物质水中的矿物质是人为添加的，非天然，而且水源是城市的自来水，不是天然的矿泉水。所以，当竞争对手指出矿物质水的弱点时，矿物质水的行业巨头根本无法反击，因为这些都是事实，是被厂家故意隐瞒了的信息，是不想让消费者知道它的真实一面。

要找到竞争对手的弱点，就必须研究它的产品质量、销售人员、价格和销售渠道，必要时要对国内外的信息都要收集。只要找到了对手的弱点，就要集中优势兵力，全力攻击。

第二条作战原则：兵贵神速，快速模仿中创新

饮料行业本身就是一个很容易走向同质化的行业。对于处于生存阶段的大多中小企业来说，行动敏捷胜过管理有序。

特别是开发新产品要快速，要合理地模仿和跟随，但必须要在模仿中创新，短时间内能够在对手的产品上作出改进，并推陈出新。

娃哈哈的营养快线是花很短时间模仿了一个区域品牌的畅销产品，只是口味和瓶型上做了少许的创新；汇源推出的果肉饮料，也让消费者很容易联想到这是模仿可口可乐的美汁源果粒橙；百事可乐去年新推出的纯果乐鲜果粒，也只是在果肉大小上更饱满，瓶型更时尚而已。

谁最早推出茶饮料？恐怕没有人记得旭日升了。

康师傅和统一的茶饮料谁更早推出？这个问题似乎也很难马上回答出来。

当初统一跟风旭日升，抢在康师傅之前推出茶饮料，经过一年的市场培育，第二年热卖，但是产能不足，断货。康师傅立马抓住这个机会，在自身产品还不成熟，存在质量不稳定的情况下，也模仿推出茶饮料，并大获成功。这一局面使今天的康师傅在中国茶饮料中稳居第一名，占据了近50%的市场份额。

可以说，从不模仿的企业几乎是不存在的。在什么样的山头唱什么样的歌，在什么经济阶段就该用什么样的营销策略。

当然，笔者赞成的是适当的合理模仿，而且要在模仿中有自己的创新。娃哈哈的HELLO-C柠檬果汁饮料就摆明了是“抄”农夫的柠檬C100，后来又推出的HELLO-C果粒橙就是对可口可乐美汁源果粒橙的模仿再创新。另外，娃哈哈的咖啡可乐也是对国外咖啡可乐的模仿。经常有很多学院派教授批评娃哈哈只会模仿，可是他们自己有多少文章观点不是模仿国外营销大师的？

王老吉凉茶短短几年时间红遍全中国，成为中华第一罐。很多食品饮料企业甚至药品企业都模仿性地推出凉茶饮料。如可口可乐出了健康工坊，百事可乐出了草本乐，娃哈哈出了宋都凉茶，旺旺推出老翁凉茶，达利出了和其正……当然，这些凉茶都没有一个超过王老吉，因为它们虽然在模仿上做到行动敏捷，但是在创新上却乏善可陈。比如渠道有否创新？推广战术有否创新？产品包装有否创新？口味配方上有否创新？

第三条作战原则：追击与进攻，同等重要

毛泽东教育东方民族：“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”。

克劳塞维茨告诫西方人：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”

但是在今天，许多公司在开创或者分化出一个新品类后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他产品上去了。当年旭日升成功开创冰茶品类后就昏了头，开始进行产品线的多元化，最终导致被康师傅、统一赶超。

这是个重大错误，特别是对于采用运动战进攻的企业。我们可以借用一句中国古代的军事格言：一鼓作气、再而衰、三而竭。如果不能借开创新品类的初期成功所获胜的士气，乘胜追击，想扩大战果就很难了。

假定某饮料公司有三支产品，其中一支领先，一支落后，另一支种处于市场中间地位，那么哪支饮料产品能占据决策层的时间和注意力呢？是落后的那支产品。

实际上，情况应该正好相反。应该把落后的产品毙掉，并把多余的资源输送给有着巨大市场潜力的新产品。如同一句“股语”：要舍弃劣势股，让位给潜力股。