选人用人六项策略(3)

   鲍叔牙本来可以做相国，却让给了管仲；管仲本来可以还人情给鲍叔牙，却推荐了他人，这些在某些人看来傻子之所为，其实反映出鲍叔牙、管仲懂得人贵适其位的好领导。

人才贵在适用，如果放错了地方，人才就变成人手了。

历史上还有一位领导，擅长量才用人。

从他的幕府，挖掘出一批“明星”，朝廷要人李鸿章，封疆大吏左宗棠，地方人才沈葆桢、丁日昌，还有擅长外交的薛福成、郭焘嵩、黎庶昌，科学家李善兰、华蘅芳、徐寿、徐建宾。统率这么多可用之才的，正是非常善于用人的曾国藩。

一个人清楚自己的长处和短处，做自己擅长的事，成功的胜算才会比较高。在军事上，曾国藩不懂行军打仗，他在经历了几场败仗之后，于是主要负责选拔重要的将领，不再插手具体的军务。有了这一原则，湘军历史上的名将如王鑫、左宗棠、李鸿章、李续宾、李元度、曾国荃、胡林翼等，层出不穷，这是5万湘勇击败20万太平军的核心支柱。

“世不患无才，患用才者不能器使而适用也”，“同一物而臆度者不如权衡之审，目巧者不如尺度之精，此精明之说也”，这是曾国藩的用人心经。

策略四、多向流动式

组团旅游，已经为国人所熟知。但是，不知大家注意到没有，很少有旅游团长达一个月，一般都三五天，或者十来天。为什么呢。大家参过团的就会有体验，最开始观光的时候，看什么都有新鲜感，外地这里那里都不错。但是过了一段时间后，旅途的疲劳，以及外地与出发地生活的种种差异，就慢慢显现。这就是旅游倦怠期开始出现了。

“这个景点不行”，“导游服务太差”，“伙食没有达到标准”，抱怨随着旅游的倦怠开始弥漫。

不仅旅游有旅游倦怠，职场也会出现类似的职业倦怠。有的人在同一个岗位上做了一段时间，比如二年，他会出现一种现象，觉得工作没劲了，工作积极性低落。查找一下原因，薪资待遇，人际关系，都没有什么不满意的，就是工作起来没有激情。这就是职业倦怠到了。一般的人，都会出现职业倦怠期。有的会持续三年，有的则是五年。

让员工动起来怎样来处理呢，员工内部流动。员工定期轮岗、换岗。

索尼的行动在日本索尼公司，每周一版的内部小报，是公司员工密切关注的对象。为什么呢？因为这个内刊上面会经常刊登各部门的“招聘广告”，员工们可以悄悄的跑去应聘。对于这一行为，原部门的领导无权阻止。

此外，索尼公司规定，在一岗位工作年限达两年的原则上需要调换一次工作。结果怎样呢，一些好的职位，竞争是很激烈的，而索尼也不担心员工对岗位挑来挑去，因为能者上岗。而索尼人事部关注的是什么呢，那些带领的下属频频跳槽的上司，还有那些什么岗位都不争的“安分守己”的员工。

美国银行的人才库美国得克萨斯州的HallChase银行，做了“人才技能库”。为什么要做人才库呢？因为这个银行内部高级主管总是担心，担心啥呢，不能晋升，没得发展，于是跳槽。人才库把所有符合某一职位条件的员工列出来，然后内部各业务部门定期交换人才，大大降低了高级人才跳槽频率。
美国摩托罗拉的做法在摩托罗拉公司，岗位轮换在各个部门都非常普遍，不仅生产流程的各道工序的工人经常轮换岗位，而且人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导也多数具备生产管理经验。所以，摩托罗拉公司的员工各方面都得到锻炼。管理人员通过轮岗，对公司的情况也有了全面的掌握。

内蒙古草原兴发的措施在内蒙古草原兴发集团，人才内部的流动没有关卡，当员工觉得现在的岗位不能充分发挥他的才能或者兴趣，可以根据自己的特长和兴趣提出岗位要求，公司将在一个月内给于员工一个回复，正如董事长张振武倡导：“只要你是块料，公司就给你机会。”

有个大学生，从畜牧学院毕业后就入草原兴发。开始的时候，他在公司里负责养鸡技术，由于他胆大心细、业务精深，很快就摸索出一套延长种鸡产蛋周期的办法，突破了公司好几个养殖纪录。草原兴发有意想锻炼这年轻人，于是把种鸡场的一个分厂给他管，后面又增加了另外两个分厂，这个当年略显稚嫩的大学生，目前已经全面掌管一个羊肉加工厂了。

另外一个大学生，是学蔬菜种植的，进入公司后搞起了特种蔬菜种植。5年过去了，她现在仍主要在基地工作。这个员工非常敬业，最初搞基地的时候，她把幼小的孩子送回老家，一个人领着几名工人，在远离公司的种植基地起早贪黑地干。公司非常欣赏她的工作表现，想把她调回总部工作，但是这个员工谢绝了，因为她深知她的专长就是在蔬菜基地。公司也对她的岗位选择表示理解和支持，给于她的蔬菜基地更大的支持。

有个员工最初被分到公司财务处，但是他的性格是活泼外向，善于交际，和财务人员的职业性格不合适，于是向公司提出了申请，希望去开发市场。公司经过考察，同意了他的申请，在当时财务人员缺乏的情况下，仍然把他安排到业务员的岗位。这个员工也非常珍惜工作机遇，工作业绩突出。

下游流动有家公司的货运司机总是容易流失。司机流失的同时，也带走了不少客户。这对这家公司来讲，是极大的损失。将一个司机培育成熟手，熟悉每条运输路线的情况，和客户建立稳定的往来，这些对公司来讲，都是不小的成本。如何降低司机的流动率呢？

后来，这家公司经过经过研究发现，原来司机的工作中有一项环节，他们最容易感到厌倦，就是把货搬上车。很多司机在厌倦了这项毫无技术要求的体力劳动之后，决定给其他公司拉货了。

摸清了原因，解决办法就好办了。公司另外安排了一个岗位负责搬货上车。司机的流动率立刻大幅下降。

究其缘由为什么这些公司都要不约而同地采取员工内部流动呢？这是因为：

首先，人的职业倦怠期很被调整了。岗位变了，新目标、新团队的刺激，会让人产生新的方法，大大提高了人的积极性。

其次，人才流动可以让内部资源的配制，更趋合理化。内部流动，为员工提供一个发现潜能、锻炼才干的平等机会。企业也可以从换岗中看到人才的多样性、可塑性。

应该说，内部流动为选拔、培养、使用人才提供了合理依据。