地产名酒A品牌复苏之路在何方

案例：A品牌的复苏之路

A企业是北方某地级市的一家国有企业，从 1946年建厂以后，一直在中小型企业徘徊。1996年通过股份制改造，企业得到快速发展，成为国家二类酿酒企业。从1998年到2000年连续3年实现销售额上亿元，在全省白酒企业排行榜名列前茅，先后被授予“全省质量效益型先进企业”，“省名牌产品和著名商标”“市名牌产品”“食品卫生信得过产品”等等荣誉称号。但是由于企业管理不善、乱开发和乱买断贴牌产品以及假货泛滥导致该企业自2000年后开始走下坡，以至于2004年企业停产申报破产。

在企业沉寂了5年之后，随着经济的发展和新一轮白酒的复苏趋势，去年当地政府对该企业挂牌公开拍卖（前提是必须接纳安排一部分企业员工，在原厂、原址回复生产），最终企业被当地一家做地产的王总拍下，（由于前期和王总接触过几次，因为在一些理念上没有达成共识，所以最终没有合作成），但毕竟接触过，所以一直和王总保持着联系，时不时的通通电话，沟通一下企业的发展和市场运作状况，据王总介绍，在当地政府的支持和关怀下，在当地消费者的期盼声中，经过几个月的准备工作，去年6月份A企业的产品终于又从新上市了，自产品上市以来凭借着当地政府的支持，消费者的品牌亲和力和怀旧情感，，使得产品实现了快速的铺市和动销，到年底实现销售收入近2000多万元，一个破产的企业经过改制以后能在半年多的时间实现2000多万的销售额，从年后到现在企业也有近1500多万进账，按理说市场运作还是不错的，又一个地产名酒复苏了。

近来突然接到张总的的电话，要洽谈进一步合作的事宜，但是当真正走进这家企业是却发现是大错特错的，现原来A企业有着鲜为人知的痛楚；使的企业面对变化多端的市场想要做出反应时，感到力不从心……。具张总介绍从年后到现在企业的实际销售额还不到500万。带着种种疑问对企业的中高层和市场进行了沟通和走访。下面主要从企业营销公司的组织结构、营销战略、营销系统、营销人员等几个方面对企业进行把脉。重点、客观地挖掘和分析A企业现存的不健康因子，并力图提出有的放矢的改进意见，给A企业和A企业相同的地产酒复苏指明方向。以供参考：

A企业存在的问题

一、企业营销公司的组织架构

A企业营销公司部门设置不健全，职能设置不清楚，缺乏必要的制度保证，并未真正形成以消费者为中心、以市场为导向的营销组织。 如：营销公司只有销售经理带着十几名销售人员，如：市区2名业务跑市区60家A、B类酒店，2名业务跑市区600家C、D类酒店。4名业务负责市区四个片区的分销商，4名业务负责县级市场的4个经销商。企业没有市场部做品牌推广和市场督导，没有公关团购部。

二、企业的营销战略

营销战略是指明企业发展方向的一面旗帜，是企业一切经营活动的纲领。A企业过去采取了什么营销战略？成效如何？如何认识自己的营销战略？通过A企业人对产品、目标市场、竞争状况、品牌状况四个方面的认识，来分析企业的营销战略。

1、产品

一个失衡的产品组合就是有太多的“狗类”产品或“问题类”产品和太少的“明星类”产品。结合取得的资料，对A企业的产品进行了分析发现：如

1） 企业的产品结构不合理，如流通零售价从38元/瓶直接到168元/瓶，酒店

产品零售价68元/瓶直接到228元/瓶，零售价位空挡大。

2）、企业缺乏战略性产品。

3）、企业缺乏盈利性产品（零售价在25元一下的低挡产品扎堆，企业虽然有一定的销量但企业没有利润）。

2、目标市场

1）、市区作为A企业的核心市场没有进行精细化运作和管理

2）、作为具有消费风向标作用的A、B类酒店和团购渠道没有进行精细化运作和管理

3、竞争策略

A企业疏于对竞争对手的调研和分析。几乎所有的受访者都不知道所面临的最大竞争对手是谁，而当问及“面对竞争对手迫近，企业应该有什么样的举措”时，大家似乎无计可言。也有部分人员提及要做终端、加大广告促销力度等战术应对，对于战略方面的思考则非常的欠缺，这反映出A企业竞争战略体系的极度虚弱。

4、品牌

在产品同质化严重的今天，品牌是独一无二的，无法被竞争者所仿制。产品可能很快就过时，而成功的品牌则永远会存在下去。品牌资产的建设是需要花费大量的时间和资源，绝非一蹴而就。需要企业在整个经营活动中，根据市场状况有计划的提升品牌的知名度、美誉度和忠诚度，经过一年多的市场运作A品牌虽然在市场上的知名度得到了一定的提升，但我们在访谈中了解到，目前市区市场有近60%的消费者还不知道A品牌又重新上市了，因为企业没有市场部，没有进行品牌推广，没有对品牌的形象、精神内涵、以及个性进行过系统塑造。

A企业面对的事实：绝大多数领导和员工表示公司根本没有制定过营销战略。很难确认企业对营销战略有足够客观的认识，也更难相信企业的经营活动是有计划性和前瞻性的。A企业没有系统的营销战略规划，以战略为核心的营销活动一直处于无序的、自然的状态。正是由于缺乏战略的导向，也使得企业在面对变化的市场时显得无所适从。

三．企业营销系统

理想的营销系统要能够配合公司的战略。在这个系统的支持下，企业的营销战略才能够得到执行、控制和反馈，形成良性的循环。A企业营销系统诞生初期就没有战略的规划，所以系统内的弊端也就潜伏至今

1、营销管理混乱，现代化的管理制度不健全，

访谈过程中，所获得的关于企业的管理制度的和促销政策的文件是非常零乱不系统的，很多的文件也是在问题发生时临时制定的。制度的不健全，使的营销管理几乎处在瘫痪状态。公司的业务员没有相应的管理制度，导致市场维护不到位。

1）、经营活动中缺乏有效、健全的管理制度，没有监督和制约的机制。管理的随意性非常大，人治大于法治。执行的环节很难有保障。

2）业务员的考核只有业绩硬指标，缺乏对经销商和终端建设和管理等其它关系市场健康成长和企业发展的重要指标的考核。业务人员只为了卖货而卖货“黑猫白猫能卖货就是好猫”如：去年靠不断增加渠道推力而卖货，因为没有品牌宣传和消费者拉力，导致大量产品积压在渠道上，造成肠梗阻，出现价格混乱，以至于年后产品处于滞销状态。而终端建设、网络管理等工作，是需要投入很大心力的，没有考核和激励，业务人员工作自然不够努力。

3）没有一个有效的收集、筛选、分析和反馈的信息系统，营销观念还停留在以产品为中心，以生产为导向的初级阶段。对于消费需求、市场变化、竞争对手等等的信息需求显得非常淡漠。评估信息需求、收集所需要的信息并分析和反馈信息的职能被淡化。信息系统的滞后，导致企业的计划不具有实效性，缺乏客观的分析和评估，单凭领导拍脑袋决定。员工的积极性和信心显然受到挫折，工作时我行我素，很少按计划执行。由于缺乏对消费者信息的把握，企业没有根据消费者的不同需求来开发不同的产品。由于没有对市场信息进行准确的把握和利用，在竞争过程中处于被动地位，无法先发制人。

组织设置的不合理，部门分工不明确，导致部门之间本身就少有积极的沟通和协调精神，加上缺乏必要的制度保证。部门之间的配合和衔接显得更加不够。生产计划的制定是以销售预计为基础的滚动计划，当销售计划改变时，生产计划也要做相应的调整。A企业没有销售计划，导致畅销的产品断货，滞销的产品积压，大量浪费企业资源。

四、企业的销售人员

A企业销售人员的结构、技能、作风、意识等

销售人员多来自企业原来其他部门的老员工、政府领导安排的亲戚和没有从事过销售工作人， 他们缺乏基本的销售常识，公司又缺乏系统的培训，导致专业销售人员极度匮乏。

销售人员对企业成绩盲目乐观，不思进取和学习新知识，也是导致专业技能和素质较差的主要原因，访谈过程中，谈到营销，许多人就认为是广告、促销。业务人员没有意识到终端工作脱节的严重性，并付诸于的行动中。很多人却将终端建设工作简单的理解为终端促销……对基本营销概念不知道的比比皆是。如：不知道终端拜访步骤，不知道广宣生动化，不知道1.5倍安全库存等等。