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白贝:跨文化经营的秘诀

作者:陈振烨 来源:《经理人》 文章点击数: 更新时间:2011年04月23日 【字体:

多数中外合资谈判失败,都是因为管理模式不合拍

正式进入中国前,倍耐力(Pirelli)用了十多年,只做了一件事情—寻找理想的合作者,他们几乎谈遍了中国所有轮胎生产企业,漫长的让人不解,很谨慎、保守。不过,Pirelli就是Pirelli,一旦他们选准了对象,就会快刀斩乱麻,用最短时间把合作细节敲定。倍耐力亚太区CEO白贝说,从接触华勤到确定合资,只用了3个月时间。

华勤的全称为华勤橡胶工业集团,是全球最大的输送带制造商,年销售额超过150亿元。2005年,倍耐力进驻中国与华勤合资,以山东为根据地,开始了连续6年的猛劲增长。一切从零起步,目前员工已到几千人,2010年销售额45亿元。但对大多数中国人来说,倍耐力仍是一个绕口而陌生的名字,完全不像它的几个竞争对手,普利司通、米其林、固特异等,早已大名远扬了。

倍耐力并非刻意低调,这与它的定位和策略有关。作为世界500强,也是意大利仅次于菲亚特汽车的第二大企业、全球第四大轮胎制造商,倍耐力的显赫经历,常常与F1、国际米兰、宾利、劳斯莱斯、法拉利、兰博基尼,这些顶级的代名词密不可分,对于这个高端轮胎品牌来说,在中国,它亲近普通消费者的方式,一定要符合百年来的传统和个性,不然,它宁愿被误解为保 守。

2011年3月7日,白贝接受了《经理人》独家专访,解读了拥有139年历史的倍耐力与众不同的经营逻辑。不久前的2月,倍耐力全球总裁马克•曲歇蒂到访华勤总部,宣布将加深双方的合作关系,未来三年,倍耐力将在中国投资3亿欧元。

用“简单”化解管理分歧

白贝,倍耐力亚太区首席执行官Giuseppe Cattaneo的中文名字,一个在中国打拼了十六年的意大利人,是最早选择来中国发展的那批老外。交谈中听得出,他对华勤这个合作伙伴很满意,尽管他承认,双方出现过不少摩擦和分歧,但都不是什么本质问题,他更看重两家私营企业有一致的目标和经营语言—那就是盈利!

对企业来说,盈利,就像一个平常到无须多言的事情,但白贝和倍耐力早期寻找中国合作伙伴时,遇到最多的偏偏是这个问题,那时候,中国企业更喜欢纠缠控制权,谁控制比怎么赢利更重要,然后和一个又一个不能拍板做决策的人谈来谈去,每个层面的人都试图先保护自己的权利和利益。

多数谈判失败了,都是因为彼此的管理模式不合拍。白贝回想,当年与华勤一拍即合,就是因为与董事长牛宜顺沟通非常顺畅,双方有很多共同点和共同语言,牛宜顺是个说话算话的老板。一切都变得简单。

双方是这样约定的,合资公司的出资比例为:倍耐力占75%,华勤集团占25%,在管理层,双方职责划分也按这个比例。整个公司的运营管理,由倍耐力负责,也就是白贝亲自掌管,华勤负责当地政府关系和雇佣当地员工。

“我们认为这个比例非常合适,25%对于中方而言不会很少,对倍耐力而言,保证了我们对合资公司的控制。”白贝说。

在139年历史中,从欧洲到南美到亚洲,倍耐力共建立了19家工厂,它最擅长的,就是找到自己与合作伙伴的差异性和共同点,并且懂得接受当地的游戏规则。“当地经营者告诉我们:‘在我们这里,我们的游戏规则是这样的。’那么很简单,我们只要接受就可以了。”

白贝与中方团队所谓的冲突,他形容道:中国人常会说,“关于这点你们外国人是不会理解的”,外国人也会说,“关于这点你们中国人永远不会理解的”。

实际上,按白贝的说法,这种争吵并没有什么本质的分歧,大家95%的想法是一致的,只是语言和表达造成了误解。遇到这种情况时,白贝往往把这些人拉到一个平台上沟通,用最简单的方法处理,避免将简单的事情搞复杂。

白贝常驻上海,在他掌管的亚太区,直接向他汇报的有12个人,8个在中国,其他4人分别在日本、新加、澳大利亚和台湾。如果不能很好的处理各地的差异,白贝每天会被搞得焦头烂额。

坚持“传统”基因不变

当前,白贝最关注的,是如何让中国的生产线更加成熟。倍耐力的市场路线很清晰,2005年刚进入中国,首先建立了卡车轮胎生产线,这个领域的竞争程度,相对于轿车轮胎要稍好些。到2007年,建成年产500万套的轿车胎生产线,主攻其最擅长的市场。预计2012年初,摩托车胎生产线将建成。

倍耐力的到来,在先行的几大竞争对手中,引起过不小的紧张。他们在终端纷纷采取打压措施,不准经销商代理倍耐力。在白贝看来,这与在国外的竞争环境无异,“我们的竞争已经有几十年,甚至上百年了。”由于倍耐力集中在高端市场,与中国本土品牌的竞争较少,所以,竞争的紧迫感,白贝感觉不算很强烈。

“米其林、普利司通和固特异,他们生产全系列轮胎,过去的几年里,这三个品牌都在失去一定的市场份额,尤其在中国和韩国,主要是在中低市场。当然,他们也有自己的高端产品,但是,因为全系列产品线大而全,所以市场防守上会造成一定漏洞。”白贝说。

高端市场,占整个市场的5%〜10%,倍耐力目前在高端市场里,占有率为20%〜30%。倍耐力在全球遵循的基本策略,是专注高端市场,仅有一个地区例外,在南美,倍耐力经营全线产品,并且形成了垄断性的地位。

在中国,倍耐力给外界的印象是品牌活动很少,事实也的确如此。是否过于保守?白贝的解释是:在中国,倍耐力主要精力都放在高端市场上,并不是所有市场都做。“从全线市场来看,我们好像很保守,没有进攻性,但在高端市场,我们非常积极、专注,并不保守。”白贝说。

长久以来,倍耐力推广自己的最主要方式,就是赞助运动项目,体育营销占到90%,比如说,倍耐力是国际米兰和F1的赞助商。“运动是我们品牌基因的一部分。”白贝说:“如果只生产轮胎,却不参与运动赛事,那么你就不能称之为一个合格的轮胎生产企业。”

一是专注高端市场,一是专注体育营销,尤其是足球和赛车。这两个专注,使得倍耐力在中国的知名度,与在国外有很大反差。中超赛场,倍耐力曾经短暂出现过,但后来因为中国足坛赌球丑闻,而被迫暂时中止了赞助协议。

倍耐力形成了风格鲜明的文化和做事方式。到访过倍耐力山东制造基地的人,这样评价:那里更像“共产主义”,花园式厂区,中层干部每人免费配车,汽油不花钱,厂区内每隔几百米就有免费自行车停靠区,员工的吃穿用全部免 费。


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