让郎酒更狼性

野生狼的智慧是动物之最，但最终战不过人类；当社会“狼”充分拥有自由市场竞争环境下的天然狼性的同时，又能聚集更加出类拔萃的人类智慧，如果是这样的一个团队，无论这个团队进入哪个行业，都会成为这个行业的“业粹”，宛如郎酒团队 与洋河团队！

2010年，郎酒取得了年销售达58亿的佳绩。面对这一数字，业内无不惊叹！从2002年汪俊林入主郎酒，短短几年时间，郎酒实现从2.4亿到58亿的飞跃。郎酒究竟成功在何处？郎酒又将如何实现新的突破？分析郎酒的文字已经汗牛充栋。群狼战略有两层含义：一是指以汪俊林为首的团队；一是指以红花郎为首的产品群。本文试图通过从群狼战略切入，以另类的角度分析之。

●寻找狼性团队的灵魂

狼过着一种群居生活，狼与狼之间有着非常默契的配合，不管遇到什么事情，都会依靠团队的力量来解决。狼具有敏锐的观察力、精准的攻击力，超强的对环境变化的驾驭能力，并且对成功坚定不移地向往。

从社会学上讲，狼性就是一种团队精神，一种创新精神和顽强的拼搏精神，是一种在有限环境和资源条件下求生存和求发展的手段！

2002年，汪俊林入主郎酒集团，自此，揭开了郎酒真正意义上的改革序幕。无疑，汪俊林首先切入的不是产品，而是团队，一个具有狼性的团队。

从2002年至今郎酒的发展轨迹我们不难看出，郎酒的成功尽管是多方面的，但以汪俊林为“头狼”的团队执行力在白酒业界是独树一帜的。汪俊林的智慧，是“头狼”的智慧，是这个狼性团队集体智慧的结晶。一旦形成命令，群狼毫不犹豫为这个集体荣誉而拼搏。

那么，这个狼性团队是如何打造强势执行力的呢？

在汪俊林的思路中，有一个独特的组织架构。就是大家已经熟知的“事业部+办事处”模式。从最初的事业部与办事处都承担销售任务，到事业部成为独立的销售公司，而办事处更多地担当了规划、管理、服务的职能。郎酒这种组织架构模式的升级也是在不断地适应着郎酒产品开发以及市场推广需要的创新。这种双规制运作模式看似混乱，但正因为它适应了市场需求，所以，它成功了。

它的成功不是基于它的复制，站在产业的高度审视营销而做出的可持续性的系统创新。因此，从某方面来说，它的这种“事业部+办事处”模式是无法简单复制的。这也给我们广大酒类企业一个启示：哪怕只是一个组织架构，都需要以创新的眼光去运作，只有适合自己的，才是最有效的。

从2004年最初的9个事业部到2008年调整为5个事业部，这不单单是数量的变化，而是把最终决定权交给了市场，在市场的洪流中，实现优胜劣汰。这是郎酒的组织架构演变的根之所在。

组织架构的建立、创新和调整，只是为这个狼性团队提供了让营销落地的保证，让这个团队把“狼性”发挥得淋漓尽致，但并非这个狼性团队的灵魂。因为营销执行的落实，其最终作用的需要的是人才，是这个由人才凝聚在一起的团队。

而郎酒这个狼性团队的集体智慧集中体现在“头狼”汪俊林身上。笔者认为，“头狼”汪俊林才是这个狼性团队的灵魂所在。通过这个狼性团队的灵魂，时刻能够以狼性的敏锐洞察力对行业发展阶段特点和消费者需求进行准确把握，超越时空高瞻远瞩，而预先进行配套升级。

郎酒成功了，是这个狼性团队通过汪俊林把这个团队的灵魂的极致彰显。这个团队无法复制，因为这个团队的灵魂无法复制——汪俊林只有这一个。对于我们广大酒企来说，从郎酒成功中借鉴的东西很多，但请忘记复制。

●扑朔迷离的群狼战略

现在来说，郎酒的群狼战略是成功的，但并不代表以后还能继续保持旺盛的生命力。能否继续获得成功，还需要看后续的发展。看这个群狼是不是能够不断自我提高、不断自我升级，以适应市场、领跑市场。为了更好地解读郎酒的群狼战略，我们不妨先看看郎酒这个产品线群狼的发展史。

第一阶段（2002-2004）：群狼，有规划无纪律

不客气地说，郎酒在这段时期是地地道道的由正规军与杂牌军组成的超生大队。在这一时期，并不是说汪俊林头脑里没有规划。恰恰相反，汪俊林头脑里已经有了清晰的规划，并且在不断调整、不断在完善。

但是，在这一时期，由于汪俊林接手的郎酒正处于低迷时期，尽管当时的郎酒显耀着“中国名酒”的光辉，但是，各个市场销售全面下滑，2002年全年销售只有2.4亿，企业摇摇欲坠。

面对臃肿、低效的组织架构，面对缺乏竞争力老产品等一系列问题，都需要以汪俊林为头狼的团队实行大刀阔斧的改革。

这个阶段，由于是改革初期，众多竞争力不强的产品，再加上贴牌、买断产品，尽管汪俊林心中有着清晰的思路，但是，要一一落实尚需一番工夫，汪俊林的精力也不允许对付这些杂牌军。再说，贴牌、买断产品对郎酒改革初期的原始积累具有相当重要的推动作用，因此，正规军与杂牌军组成了一道异常的风景，有规划无纪律的“群狼乱舞”便诞生了。

第二阶段（2005-2008）：清晰定位，狼群壮大

在这一阶段，汪俊林对郎酒的产品线和组织架构都有了清晰定位。

首先，明确了“头狼”——红花郎。从2003年底红花郎问世，通过几年的区域市场试运行，积累了丰富的团购与运作餐饮终端的经验。到2006年，红花郎开始大面积铺开，在全国先后完成了30个、50个、100个点状市场的布局。为红花郎实现单品突破奠定了基础。

其次，从“神采飞扬——中国郎”到“酱香典范——红花郎”，对产品有了更加清晰的定位。如果说“神采飞扬——中国郎”塑造了郎酒的新形象，那么，“酱香典范——红花郎”则体现了品牌诉求的精准。从红花郎的整个发展过程来看，我们不难发现，红花郎的品牌诉求、市场布局方向和发展都紧盯茅台而行。但又避开了焦点市场，实现全国整体布局，分步开发。酱香老大茅台作为“国酒”，红花郎定位“酱香典范”非常安全。

第三、郎酒的运营模式正式确立。2008年，郎酒对其组织架构与产品线进行了比较大的调整。原来的9个事业部精简整合为五大事业部，分工更加明确，组织更加协调，沟通更加顺畅。在此基础上，郎酒对旗下产品做出相应调整：在酱、兼、浓三条线上，每条线、每个事业部均确立了高中低三款产品，在独立运作的基础上彼此协同，形成了纵横网状运营模式。

第四、基于前期郎酒运作的成功，更多的“贴牌狼”、“买断狼”加入，使得狼群迅速壮大。郎酒自身开发的品牌尚有部分在调整之中，贴牌和买断品牌中无疑难以保证成功，于是，“老弱病残”狼难免就会出现。今天看来，狼群的迅速膨胀无疑是弊大于利的，如果这一状态得不到实质性的改变，必将成为郎酒发展道路上的一大障碍。但是，就当时来说，确实不失壮大郎酒的机会。

第三阶段（2009—至今）：精品思路形成

过去几年，郎酒行业地位、品牌张力、产品竞争力、销售大盘等的显著提升，抛开组织战略不说，得益于“头狼”红花郎的推出。或者说，在2009年之前，酱酒红花郎是战略产品。

但是，郎酒手上不仅仅有红花郎这一张牌。汪俊林非常清楚，单靠一个产品，根本无法支撑起一个企业的发展。于是，2007年推出了兼香型新郎酒。新郎酒推出当年，销售就超过了2亿元，充分说明兼香新郎酒得到了市场和消费者的认可。也足以证明，新郎酒完全可以担当郎酒手里的第二张牌。

这正是郎酒产品“一树三花”的落实。换句话说，从2010年开始，酱酒为第一战略产品、兼香酒为第二战略产品，浓香郎酒在整个产品结构里担当的是延伸郎酒网络末端、完善郎酒网络末端的功能，中档老郎酒担当的是在中盘价位夯实中国郎竞争力的职责。

在中国郎这个品牌体系里，“一树三花”得到了很好的发挥。在酱、兼、浓三条线上，抛开郎酒的买断品牌和贴牌产品，郎酒构建的是一个进退自如的梯次产品结构。在这个结构里，酱、兼、浓三条线彼此互为支撑与掩护；在各自的线上，不同价位的产品亦互为支撑与掩护。这样就确保了每条线的竞争力，最终形成了整个产品结构的最优综合竞争力。

可以看出，尽管现在郎酒还没有拿买断产品、贴牌产品大肆开刀，但是，郎酒这个成梯次的、攻防结合的产品结构，已经为即将展开的“清君侧”行动埋下了伏笔。也正因为这个原因，我们更加看好郎酒的发展。