服务型连锁企业人力资源建设的两大重点

——总部的“教练员”和分店的“领队”

纷纷万事，直道而行。服务型连锁企业的人力资源建设要抓住重点才行。

因为服务型连锁企业的成功，有赖于“将总部创始的服务完整复制到所有门店”，所以，在总部这个层面，最重要的人力资源就是“教练员”——能将总部创始的服务完整传授给所有分店员工的人！

而在连锁分店这个层面，因为店长（门店经理）是其店内所有员工的“领队”——既要安排协调店内员工的日常工作，又要亲自传授或安排教练员来传授各个员工技能与态度——店长的能力与态度，直接决定了该分店“复制服务”的效果。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，所以，在分店层面，最重要的人力资源就是其领队——店长。

只要抓住了“总部的教练员”和“分店的领队”这两个重点，连锁企业的人力资源建设就大局能定了，其它的物流、信息流、资金流、服务流等方面的运营就有了基本保障。

具体而言：

（一）、总部“教练员”的来源和组织架构

教练员即培训师。连锁企业的培训师一般有三种来源：内部专职培训师、内部兼职培训师、外部专业培训师。我们以下列某零售连锁总部的培训组织架构图为例。

在上图中，“培训中心经理”可谓是“总教头”；“技能类培训主管”主要负责具体工作技能方面的培训组织工作，下辖收银、理货、财务等具体技能方面的培训师多名，这些培训师有的专职培训，有的是在岗工作、兼职培训（比如财务培训师平时就承担着总部的部分财务工作）；“管理类培训主管”主要负责提高各级管理人员的管理水平，其中的基础管理培训部分（如时间管理、心理干预、人力管理等）交由企业外部的专业培训机构进行，而与企业实情结合较为密切的“营运培训”则由企业内部的专职培训师进行。

实际上，内部培训师尤其是内部兼职培训师的发掘发展，是许多服务型连锁企业所重视的。因为发展内部兼职培训师，一方面可以充分利用内部的人力资源，另一方面，他们以身传教，更能把管理和技能理论与企业的实际情况相结合，能大大提高培训的效果；而同时，这些兼职培训师自身的语言表达能力、逻辑思维能力、领导风范都能得到提高，企业也能培养出“学习型组织”的风气来。内部兼职培训师可以来自总部、总店或分店，可以通过适当的激励机制来提高其培训的积极性。

在某些连锁企业，上图中的两个主管职位可能会去掉，由培训经理亲自领导各位培训师；在另外一些连锁企业，“人力资源部总监”会亲自兼任“培训经理”；而有些连锁企业还会在各个区域或城市设立专兼职的培训人员或机构（如麦当劳在台湾的培训中心被称为麦当劳顾客满意学院，而在大陆也分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才）。每个企业的情况不同，培训的组织机构自然有所差异。但这一切，都应该在做“人力资源规划”时予以确定，并详细列出上述各职位的“职位说明书”。

需要说明的是，总部的“教练员”们还承担着另外一项重要的工作：发掘各个职位各个门店的新经验新教训，迅速将其传授到其它门店和其它职位。并可组织各门店之间的交流、学习、相互培训。这样，我们就能通过“阶段性标准化”实现与时俱进，实现不断进化，而不只是僵化的初始的标准化。

（二）、分店“领队”的职责、工作流程和培训要点

连锁企业的领队——店长（或店经理）是门店的实际管理者、行政负责人，在连锁体系中起着承上启下的关键作用，其地位和作用表现在六个方面：店长是经营目标的执行者、卖场的指挥者、员工的培训和激励者、问题的协调者、营运和管理业务的控制者、工作成果的分析考评者。

为了充分发挥出店长的作用，连锁企业一方面要对店长每天每个时间段的工作内容和流程做出书面安排，另一方面要拟定出详细的店长培训计划。

比如，某日本连锁超市就将其店长每天的工作分为8个时段，每个时段的工作内容和重点均详细列出，而且在此基础上，详细列明了店长每天营业前、营业中、营业后所需进行的检查项目。上述项目汇总为多达十页的表格。正是这种对“工作流程”的细节管控，确保了该连锁超市的稳健发展。而实际上，店长就应该将80%左右的精力用于例行性事务，将20%左右的精力用于例外性事务。