中国企业悲情录之：三株口服液

1994年8月，吴炳新和其儿子共同创立三株实业有限公司，三株口服液同时研制成功，第一年的销售额就达到1.25亿元，1995年以自己创立的四级营销体系挺进农村市场，取得巨大成功，一年后销售额达到了80亿元，在其鼎盛时期，把三株开到了全国各地，注册了600多个子公司，销售人员达到15万多人，紧接着公司开始向医疗、精细华工、生物工程、材料工程等行业发展，兼并20多家制药厂。1998年3月，湖南常德一老汉因服用三株口服液死亡，和三株公司打起了官司，全国媒体以《八瓶三株口服液喝死一条老汉》为标题进行密集报道，至此三株危机全面爆发，销售额急剧下降，帐目出现亏损，工厂停产，社会传言三株已向有关方面申请破产；到1999年，常德官司尽管胜诉，但赢了官司，输了市场，三株在全国所有的办事处和工作站全部关闭，疲态尽显，2000年的市场上三株产品几乎绝迹了。

点评：

三株广告宣传战术的误区：

狂轰乱炸，望而生畏的品牌形象塑造。

在中国早期的市场环境中，广告是产品推广的一柄利器，可在短期内使销售额迅速增长，三株过多地运用这种战术，每到一处，广告泛滥成灾，长此以往，这种行为对品牌美誉度的破坏是一种灾难，凭借王婆卖瓜式的广告开路，忽略品牌美誉度的培养，结果可想而知。另外，三株跟当地的媒体关系是靠投放高额的广告费来维护的，一旦企业周转资金不灵、厚此薄彼、广告款出现拖欠，媒体“翻脸”是常有的事。

不正当的市场公关策略。

三株产品甫一上市，终端推广与政府机构建立暧昧关系，拉拢腐蚀职能部门；无情对待竞争对手，树敌太多。三株公司内部曾经出了一份关于《三株公司信息工作规范》的文件，其实就是对于竞争对手的“杀手锏”，文件这样要求：“根据信息，进行系统分析，结合当地实际情况，出对策（例如，对其违法行为进行举报，对其义诊活动进行破坏等）。市场人员的特殊使命是：1）与各地经理配合，通过我们的公共关系，通过种种手段拉拢、瓦解竞争对手的公共关系，使其为我们服务；2）力争在较短时间内，在对手的内部建立‘线人’。”诸如此类的策略屡见不鲜。尽管当时中国保健品市场的发展良莠不齐，企业在初创时期或多或少会运用一些非常手段，但走上稳定发展后必须革故鼎新，以规范透明化的运作表现一个企业的优秀文化。

稚嫩的危机公关策略，使三株在面对媒体发难时，缺乏应对智慧。

首先，三株在发展过程中盲目自信，危机意识淡薄，销售推广的成功，忽略了企业危机预警机制的建立；第二，在媒体发难时，没有进行及时的危机公关，责任心缺乏，既然有了喝死消费者的惨剧，作为企业，应该从负责任的角度，主动停止口服液的销售，配合司法机关的调查，在第一时间赢得消费者和媒体的信赖。但事情发生后，三株反复强调“灵丹妙药”、“肯定没有问题”，而没有顾及到受害人和消费者的感受；第三，公司在危机发生后，凭一时之勇，和当事人唇枪舌剑、对簿公堂，至使事态进一步扩大。如果事情发生后，如果借助第三方力量进行周旋，危机可能会缓解许多。虽然最终的结果是三株胜诉，但这已经是一年后的事情了，此时三株已经气数已尽，无力回天。