走出深度分销的误区

分销从来没有像今天这样受到企业的关注，同时，分销领域也从来没有比现在这个时候都要混沌和迷茫，中国企业的分销模式，已经到了不得不变革的时候。

也许，分销将注定成为中国企业营销领域永远都要面对的“困惑”，近几年来，无论是企业还是经销商，对分销的思考和实践一天都没有间断过，可是从众多现象上看，分销似乎已经走到了一条“死胡同”：

为什么产品无法覆盖到最广泛的市场？

为什么产品无法渗透到市场的最末端？

为什么产品的终端缺货率居高不下？

为什么产品在终端的陈列零散混乱？

为什么恶性冲流货现象始终屡禁不止？

为什么新产品的价格在三个月之内就会被“卖穿”？

为什么不提供人员支持的企业就很难得到经销商的重视？

为什么企业总在抱怨人员成本过高而效率低下？

为什么实施深度分销却无法持续做下去？

为什么企业不自行投入人力就难以维护渠道？

深度分销或通路精耕到底是不是企业的未来？

…… ……

以上种种问题都实实在在困扰着众多企业。高效和低成本似乎已经成了一种悖论，是分销领域永远无法达到的“梦想”，难道真的是这样吗？我们在高效和低成本之间就无法找到一种平衡吗？解决这个问题，是中国企业分销突围的必经之路！

分销模式的高效与低成本可以并存吗？

A是一家经营饮料和膨化食品的企业，2003年的销售额大概近2亿元，尽管销售业绩年年都有增长，但是A企业感觉到市场竞争日益激烈，一年比一年做得吃力，要想很好地生存发展下去，就必须对当前的经营模式进行改革。通过一段时间对企业的综合分析，A企业发现自己的产品有一定的竞争力，主要的不足还是在渠道领域，公司领导经常在下市场考察时，发现不少市场上的零售终端都见不到公司的产品，或产品参差不全，或陈列零散，与行业领导品牌形成鲜明的对比。于是，A企业决定从2004年开始在渠道领域掀起一场变革。

A企业2003年的批发分销模式：

渠道结构：A企业2003年的渠道以批发市场为主，在整个销售额中批发市场占据80%的比例，而剩余的20%则属于大型现代零售终端，这部分渠道由经销商直供。A企业的这种渠道结构在近几年的快速消费品市场中较为普遍，经销商对于较大的零售终端直接运作，可以从较大的价格空间中获得利益，而对于广泛的中小型零售网点则通过批发市场的辐射力进行覆盖。

分销层级：在以上这种渠道结构下，A企业的分销层级存在三种类型：1、单一层级：由经销商直供大型商超；2、两个层级：由经销商直接向县级批发商配送，再由县级批发商辐射中小型零售终端；3、三个层级：由经销商向批市批发商供货，再由批市批发商向县级批发商配送，最后由县级批发商辐射中小型零售终端。其中以第3种方式占据主导地位。

组织结构：A企业的区域销售组织采取省级经理——区域经理结构，每个省设置3-4个区域经理，但是并没有设立固定的办事处机构，A企业的思路是不希望让销售队伍过于庞大，主要还是想借助于经销商的力量进行拓展，因此全国的销售人员只有近70名。

工作方式：A企业无论是省级经理还是区域经理，基本上都是采取巡回式的方式拓展市场和管理客户，也有部分区域经理在主要城市租了房子，就近的市场都是当天往返，而较远的市场则采取出差形式，实际上相当于建立了一个非正式的联络处。销售人员拓展市场所需的业务费用采用包干制，每天200元，包括差旅费、误餐补贴、手机费以及办公费等，由个人向公司提交业务拓展及费用借支计划，公司审批后直接将钱打入个人账户。

新品铺货：A企业在2003年推出新品时，由各地区域经理招聘临时业务人员，选择部分主要市场对经销商所辖城市中的重点零售终端进行巡回铺货，持续时间为3个月，通过这种方式快速提高新品入市的铺货率；临时业务人员的工资由A企业支付，纳入市场费用，奖金则由经销商支付，对业务人员的管理由A企业区域经理负责，完成任务后再将临时业务人员解散。

配送方式：经销商或批发商都是采取车销形式巡回送货，经销商主要配送大店，而批发商则主要配送中小型终端，由其将各自所辖的市场区域划分路线，然后按照顺序进行配送，一般而言每条路线远则二三十家网点，近则四五十家网点，在每家网点的平均停留时间为8分钟左右，配送周期从3、4天到6、7天不等。

渠道维护：而对于销售渠道的维护，比如铺货率、陈列、招贴、促销、客情等，则主要由省级经理或区域经理在考察市场时进行评估，发现问题后再和经销商沟通解决，日常维护一般只能依靠经销商业务人员在工作中加以关注。

业务管理：A企业的销售业务过程管理主要依赖于省级经理对区域经理的现场指导，主要依赖销售人员的经验和自我管理。

绩效考核：采取单纯的财务指标结果导向，对销售人员的考核指标只有销售回款一项，其他过程指标没有考核。

分销模式：在A企业的分销环节，实质上遵循着这样一条价值链：客户沟通——获取订单——产品配送——渠道维护——产品销售，这是一条以经销商进销存为核心的完整价值增值环节。由此，A企业的分销模式可以综合归纳为：区域经理采取巡回方式与经销商进行沟通，由经销商拓展大型零售终端和批发商——其中以批发市场为主导，然后由批发商拓展下级中小型零售终端——新品上市期间由企业招募临时业务人员进行铺货，获取订单，根据要求向下级客户进行配送，并对渠道网点进行一定的维护，最终实现产品的回款销售。

存在问题：1、由于批发市场是主渠道，缺乏价格和区域保障，造成下级市场价格体系“倒挂”，区域冲流货较为严重，影响了经销商的积极性；2、新产品上市的成功率不高，经销商没有精力全力推介，产品在终端的能见度较低，而且品项不全，终端陈列也非常零散；3、整体产品在终端的缺货率较高，终端整体形象不佳；4、除了旺季之外，产品在终端的流转率较低，销量增长平缓；5、销售人员对销售过程的规范化管理不感兴趣，造成渠道维护缺乏系统性。由于这些问题的存在，使得A企业的高层认为，要使销量快速增长就必须强化对渠道网络的精耕细作，不能依赖于经销商，而要将网络掌握在自己手里。于是，A企业决定从2004年起导入深度分销模式，将销售重心由经销商下沉为批发商。

A企业2004年的深度分销模式：

渠道结构：由于2003年渠道以批发市场为主，经销商只掌控了少部分大型现代零售终端，而大部分中小型终端都处于自然辐射状态，这对企业的销售极其不利。于是，A企业决定：将依赖批发市场的分销体系调整为通过经销商和批发商进行直接配送的体系。这套体系与2003年的不同点在于，以往通过批发市场辐射的网点将逐步都纳入经销商及批发商直接掌控的范围。基于渠道结构的变化，也相应使得经销商和批发商的角色发生了变化——成为单纯的物流配送商。

分销层级：在以上这种渠道结构下，A企业的分销层级将由2003年的三种类型全部转为单一层级：由经销商或批发商直供零售终端，于是，分销层级大为缩短简化。

组织结构：2004年，A企业继续沿用省级经理——区域经理的区域组织结构，同时开始在每个区域设立固定的办事处，并且在每个办事处设置区域业代和城市业代以及内勤，其中平均每个县配备1-2名区域业代，每个地级城市配备1-2名城市业代，由此，A企业就在12个省建立了一支全新的网络精耕销售队伍，包括：近50个区域办事处、300多个县、140多个地级城市以及1000余人的业代销售人员，为全力推动深度分销而布下阵势。

工作方式：设立正规的区域办事处后，A企业就取消了原有出差巡回式的工作方式，而改为以办事处所在地为圆心的定点工作方式，同时取消原有的费用包干制，而代之以按照固定费用率从销售回款中提取费用的方式。

新品铺货：采取以地级城市为重点市场的突击铺货方式，由各地区域经理组织辖区内的所有专职业代，选择城市中的重点零售终端进行铺货，持续时间为3个月，通过依靠自己人员的方式提高新品上市的铺货率和终端生动化。

配送方式：要求经销商或批发商都必须拥有足够的配送车辆，由A企业的业代帮助经销商或者批发商拓展下级客户，采取定区域、定路线的方式为经销商或批发商获取订单，然后当天返回交由经销商或批发商及时配送。于是，这样就形成了由A企业销售业代跑单、经销商或批发商配送的方式，简化了经销商的工作，提高了获取订单的能力，提高了对终端网点的配送数量。

渠道维护：在销售渠道维护方面，比如铺货率、陈列、招贴、促销、客情等，也由A企业的业代负责，在定期巡访终端网点的同时必须做好以上各项工作，并及时和经销商沟通解决出现的问题。

业务管理：尤其针对销售业代制定了“7定8步骤”的终端跑单方式，规范了业务代表的工作程序，建立了业代的工作标准，从而为提高工作效率建立了良好的基础。

绩效考核：采取财务指标与过程指标相结合的方式，除了考核销售回款和费用率两项财务指标外，同时还要考核终端铺货率、生动化陈列及冲流货这三项过程指标，以强化对市场网络的基础建设。

分销模式：调整后的A企业仍然遵循着同样的价值链：客户沟通——获取订单——产品配送——渠道维护——产品销售，其分销模式可以综合归纳为：采取区域办事处的定点拓展方式，由销售业代承担帮助经销商或批发商获取订单的工作，而经销商和批发商只负责全力向下级客户直接提供及时的配送服务，同时，也由销售业代对零售终端网点的铺货率、生动化陈列、价格体系以及进销存等进行管理，强化产品在终端的良好表现，从而实现产品的最大化销售。

A企业2004年的成绩与困惑：

销售规模：A企业2004年度共实现销售额3.5亿元，比2003年增长75%左右。

销售人员：1000余人，比2003年增长130多倍。

市场表现：改变运作模式后的A企业在市场建设上取得了很大的改善，终端铺货率从2003年的40%提高到70%，终端生动化陈列在A、B类终端已经可以与领导品牌接近。

存在问题：1、尽管销售额的增长幅度较大，但是A企业2004年度的整体利润率仅仅只有6%左右，反而比2003年下降了45%，费用率却比2003年增加了近200%；2、由于短期内迅速建立了一支庞大的销售队伍，也大大增加了A企业的管理成本，由于人员增多而产生的时间成本和效率成本大大上升，影响了A企业的反应速度；3、经销商和批发商产生了很大的依赖性，对市场拓展无法提供有价值的策略和执行，而销售队伍的整体经营素质还很欠缺，难以对市场态势进行透彻地分析判断；4、由于对零售终端要实施巡访，终端服务队伍庞大，投入也越来越大，而由该支队伍获得的销售量提升并不大，主要订单还是由批发商自己取得，实质上销售业代只是承担了终端维护的工作，这样就造成投入产出的不相符。

发展困惑：如果深度分销在带来销售额上升的同时，却带来企业盈利水平的下降和管理成本的提高，那么这种做法到底可以持续多久？这种做法对企业的价值到底何在？2003年的A企业，在渠道拓展上的成效较低，但是相应的成本也较低，并由此获得了较高的盈利率；而2004年的A企业，尽管在渠道拓展上的成效快速提升，但是也由于高昂的成本而大大削弱了企业的盈利能力。A企业是否从一种极端走到了另一种极端？或者，高效与低成本原本就是一对难以调和的矛盾？他们能够并存吗？