对话安踏

1、2009年安踏销售额达到了58.7亿元，那么大量广告投入吸引关注——然后加大专卖店数量——增加订单——扩大生产的模式，在未来能否得以持续下去？您认为下一个阶段，安踏增长的动力是什么？

这个模式在未来可以持续下去，事实上国际品牌也在遵循这条发展路线。

对于定位于品牌管理型的体育用品公司，其中的两大核心内容是——品牌推广和销售渠道拓展，一拉一推，推动品牌前进。当然以上模式的头尾环节，可以进行调整，“大量广告投入吸引关注”调整为系统品牌管理——广告投放是品牌推广的重要手段，“扩大生产”可以借助外部OEM方式完成。当然，随着公司规模的扩大，这个模式需要“外围”条件有力支持，比如企业内部规范化、系统化建设，人才培养与引进、企业文化建设等，依靠它们来稳定企业规模扩张带来的“动荡”和管理难度与复杂性的提高。

下一阶段，安踏增长的动力来源于海外市场开拓、产品研发提升、品牌提升。

海外市场准确的表述是“一个又一个的国家”，我想强调的是海外市场非常大，定位于中档的安踏，并不会与高端的国际品牌产生正面竞争，而且拥有庞大的消费群。重要的是，目前安踏已经具备走出去的实力。

产品研发包括技术提升和产品设计，更卓越、舒适的产品开发需求强大技术的支持；贴近消费者需求、形成自主风格——除去安踏LOGO消费者还能轻易识别出来的产品。它们将让安踏的产品拥有更强的竞争力。（陈士信作品）更多的大牌体育明星、国家运动队代言，更高规格体育盛会的赞助……品牌提升也将产生强大的动力。

2、安踏提出的目标是做中国第一，这不可避免将与阿迪达斯和耐克等国际运动品牌竞争，那么您认为安踏以往以二、三线城市为主的渠道战略是否应该发生改变？原因是什么？

二三线城市仍是中国运动品牌要重视的重点市场，安踏更应当坚定以二三线城市为主的渠道策略。

主要有两个方面的原因：其一，安踏中档定位的产品、价格与二三线城市消费比较匹配，且已取得成功，安踏要扩大这个优势。其二，国际品牌对国内二三线城市的进攻。中国体育用品行业已出现“进城下乡”现象，本土品牌想进军一线城市，领先的国际品牌想把优势延伸到二三线城市，出于业绩增长需求，也因为中国二三线城市经济的快速发展。

事实上，安踏提出做中国第一，最直接的竞争对手并不是国际品牌，而是李宁。

3、今年6月，李宁更换了原有的标识和广告口号，目的是提升品牌形象，而在提升品牌核心价值方面，安踏应采取什么样的战略与李宁、阿迪达斯和耐克竞争？

李宁更换新的LOGO及广告口号，能否提升品牌形象还“有待进一步观察”。相对于李宁的“过激”动作，安踏的LOGO和“永不止步”的理念（不是口号），已经很完美。

系统化、立体化地进行“永不止步”理念的传播、推广、强化、沟通——融入消费者的生活中，可以有力提升安踏品牌的核心价值。具体表现就是，通过各种媒介把阐述“永不止步”的各种创意（包括策划、营销活动），向消费者传递。而当消费者无论顺境、逆境都拥有积极进取的生活态度，不断用“永不止步”来激励自我，对于“安踏”品牌由喜欢上升为挚爱，安踏公司将取得更大的成功。

安踏目前的“永不止步”传播不足，阐述这个理念的策划（创意）更是少之又少。

另外，核心价值不应是空洞的，应当拥有丰富内涵，应当把消费者内心需求甚至渴望巧妙地用“永不止步”的转换形式来满足、鼓励。安踏想与领先的对手竞争，就应该比他们更了解目标消费群。

针对丰富的内涵，我举个例子。杰出的网球运动员郑洁是安踏的代言人，安踏更多借用的是其名气进行传播提升品牌，而基本上忽略了她背后的“永不止步”。从地方体校到全国青年比赛，同行的其他三个人都拿到专业名额，只有郑被淘汰，原因是——她的身材太矮小（陈士信作品）；郑洁“单飞”后说，“以前跑不动，跟教练说，不跑了；现在教练让我别跑了，我说，再试试”。这个被欧美人称之为“LITTLE  GIRL”的运动员取得今天的成就，我们可以知道她有多努力、多拼搏，这不正是“永不止步”吗？

另外，我想强调一点的是，品牌不应高高在上，而应当提供与消费者沟通的机会或平台。

4、去年8月，安踏以不超过6.5亿港元，收购百丽旗下品牌Fila Marketing，您如何评价此次收购对安踏发展的意义？在收购一年后，安踏并没有推出任何整合计划或具体行动，您认为原因是什么？

在本人之前《安踏聚变》一文，已有评价——“安踏收购FILA中国意味着——多品牌战略、高端品牌战略、收购战略的启动；安踏毕竟迈出了很大的一步”。随着我国体育用品行业的激烈竞争和快速发展，市场细分越来越细。通过不同定位的品牌满足不同细分市场的需求，再者借助新品牌提升市场占有率，实施多品牌策略的公司将占有优势。

从耐克、阿迪的销售收入，我们就可以知道高端市场的容量巨大，此外随着中国经济增长而不断扩大。收购FILA中国，安踏可以顺利进军这一市场——一个高端品牌的形成，需要漫长的时间积淀。

对于以OEM起家、在中低端市场打拼多年的安踏，运营一个高端品牌是一个巨大的挑战，它需要更多一点的时间来做好规划。借助母公司安踏的实力、盈利能力，相信FILA中国会给大家一个惊喜。

5、 过去短短13个月，安踏专卖店数量以平均每天大约2.5家速度进行增长，您认为安踏未来是否还能保持终端店铺数量快速增长？在国内运动品牌中，安踏的分销渠道有何特点？

安踏在未来会保持终端数量的快速增加。

安踏快速发展的势头还将持续，雄厚的资金实力和门店数量领先的考虑等，决定了终端数量还将快速增长。另外，根据安踏2009年财报，截止去年底，安踏拥有6591家网点。笔者去年曾根据中国的城市数量、每个城市开店数量，粗略估算了一个运动品牌的开店规模为8500家。随着我国城镇化进程的加快及经济的高速增长，单品牌开店可以达到8500-10000家这样一个规模。每年1千家店，在国内市场安踏还有相当的增长空间。而对于即将启动国际化战略的本土运动品牌而言，海外市场拥有无限的开店机会。

安踏的分销渠道有一个显著区别于其它品牌的特点，拥有较多的直营门店。国际品牌基本上借助大的渠道商（比如百丽等）在中国零售产品，国内主流运动品牌也大部分借助经销商零售产品，比如李宁。安踏终端渠道的控制能力明显高于竞争对手，终端运营和营销活动、促销行动会比较一致、高效。

6、 以前，人们最津津乐道的是安踏的创新营销——“央视+体育明星代言”模式，请您评价一下这种模式对国内运动品牌发展带来的影响？您认为安踏应如何改变这种印象，真正成为一家研发和销售并重的公司？

这种模式改变了中国体育用品行业的格局。

本土运动品牌中除了李宁之外的知名品牌，基本上被晋江系运动品牌所把持。晋江系运动品牌在国内占有重要的市场份额，作为国内运动品牌的一支重要力量，在中国市场上与国际品牌展开激烈的竞争，并很可能把这种竞争态势延伸到全球市场。

“央视+体育明星代言”模式成为晋江系运动品牌崛起的重要因素之一。安踏开创了这一模式，获益良多，99年之后就一步领先、步步领先。虽然其后数十个泉州品牌集体请明星、跑到央视打广告，“疯狂跟风”频频被当成反面案例，然而其中多个品牌最终脱颖而出，比如特步、361度、匹克、鸿星尔克等。

其后安踏做出了改变，把品牌领先的优势扩大到产品领先、引进一流的咨询机构、引进高级人才等。04年安踏赞助CBA，产品并不为球员认可，当时已具一定规模的安踏研发中心获得了更多的经费、引进了更多的优秀人才，05年安踏斥巨资成立国内第一家科学运动实验室。安踏在密集的品牌广告宣传之外，愿意把自己融入赛事、运动中去，不断提升产品。

随后安踏引进了多家一流的咨询、广告机构，和AT科尔尼讨论发展战略，美世参与人力资源管理，智威汤逊提供品牌管理……此外，安踏还引进了多位具有丰富管理经验和大公司工作背景的高级职业经理人，比如原锐步中国区总经理郑捷、联想高管张涛等。

安踏早早做出了改变，所以能够成为行业的领先者（陈士信作品）。

7、今年安踏花重金签下NBA球星加内特，对安踏而言，这对其品牌形象的提升将带来什么样的影响？国内运动品牌如今纷纷邀请NBA球星代言，比如匹克，但众多球迷仍然喜爱的是阿迪达斯和耐克，常常穿着阿迪达斯和耐克的鞋去活动现场看球星，请问您认为造成这个现象的原因是什么？

加内特作为NBA四届篮板王得主、NBA巨星，安踏成功签约，将有力提升品牌的影响力，将为品牌国际化、海外市场影响力加分不少，之同时提升“安踏”品牌在国内篮球领域的影响力。篮球鞋是体育用品公司重要的品类之一，综合体育（专业体育）定位的安踏，一直重视篮球领域，但却遭遇了透过细分市场领先策略之匹克、乔丹等的强大挑战。后两个品牌在篮球领域建立了领先的地位，特别是匹克，拉了一堆NBA球星集体代言，它成了匹克品牌推广的一个亮点。

球迷喜爱国际品牌最直观的原因是，活动现场的球星往往穿着的也是耐克、阿迪的球鞋，球迷自然乐于跟随偶像的选择。远一点说，国际品牌已有几十年的长期积累，品牌内涵深厚；成功的品牌塑造，已让国际品牌成为一种身份、地位的象征；性能卓越，国际品牌的产品科技含量、舒适性方面确实领先于国产品牌，热爱运动的球迷，热衷于选择功能优异的产品。

8、2007年，您写出了《三问安踏》一文，对安踏的发展模式、经营创新和增长战略提出了自己的疑惑，三年过去了，请问您认为安踏的这些是否已经得到解决？

本人在《三问安踏》的疑惑，部分得到解决。

在发展模式方面，安踏与耐克、阿迪等正面冲突的“专业体育”定位不可避免。相对于耐克成熟的轻资产运营模式，安踏有独特之处——涉及该模式外包的生产、销售环节——纵向一体化模式。安踏的模式涉及产品研发设计、原料采购、生产制造、分销与物流、营销和推广、零售等，全程参与产业链各个环节（安踏生产外包比例不低），就能获取产业链上每一个环节的利润，从而提高公司的盈利水平。08-09年金融危机时期，安踏这一模式的优势得以显现。富士康进入中国大陆之前，全体员工只有区区数百名，如今依靠代工成为世界500强。在10-20年内，中国制造的优势将继续保持，安踏是否考虑做大制造业务？

对安踏的经营创新依旧有疑惑。（陈士信作品）

在增长战略方面，安踏于2007年7月成功在港上市，2009年成功实施并购战略，收购FILA中国。很明显，香港上市对安踏的发展起了巨大的推动作用，影响深远。从稳健的角度考虑，短期内安踏不应再进行收购，但从快速发展角度，资金实力雄厚的安踏可以考虑再进行一次大规模并购。