对于家族企业管理的思考

●解决问题

朋友现状——

我所在的公司应该是一家比较不错的民营企业，10几年以前，老板夫妇从一个家庭小作坊式的面包作坊开始，现在已经做到拥有20几家分店，年营业额在7000万左右。

随着公司的快速发展，老板和一干创业者已经感觉到了管理的吃力，为了企业做大做强继续得到提升，从家族企业向规范性企业管理的要求在他们的内心从未有过地迫切，于是，他们开始寻求空降职业经理人，并对他们寄予殷切的期望，恨不能职业经理人第一天来第二天企业的管理就能达到500强企业的水平。

但是，管理是一门科学，绝不是他们想象的那么简单，如果团队的整体素质不高，仅仅依靠一二个职业经理人“英雄”来管理，根本实现不了目标。

所以，要想让企业管理水平有一个快速的提高，必须解决以下几个问题：

一是，弱化企业家在企业管理中的作用。

我们知道所有的民营企业都是由家族式的创业发展起来的，企业家的个性从企业的创立之初就深深地注入了企业之中，尤其是企业家的个性，在很长的一段时间里，甚至代替了企业的文化，因此，这种企业家性格无论是好的还是坏的都一起被企业吸收并潜移默化了，所以，家族企业有着企业家强烈的个性，这种个性的长期统治，如果不加以弱化的话，企业就很难走出管理的瓶颈。

要想弱化这种企业家个性对企业的影响，唯一的方法就是弱化企业家在企业中的作用。我们知道过去在企业里，什么事企业家都是亲力亲为，所以，基本形成了员工都依赖企业家，员工都看企业家的脸色行事的风气，他们绝不会把老板以外的其他管理者放在眼中，加之企业中有相当一部分成员为家族成员，他们潜意识里不能容忍外人指手画脚，所以，在行为上有一种习惯性的排斥力，一些人甚至还对家族企业的模式存有强烈的眷恋，因为，多年的思维方式已经让他们养成了这样的习惯。所以，企业家应该快速地退到幕后，让自己的想法和决策，尽可能地通过职业经理人商量后，再贯彻和落实。当然，这样做很难，也很痛苦，不仅仅是企业家本人，甚至整个家族成员和企业的员工都很痛苦，短时间内一些人可能失去了内心的方向，但是有一点我要说明的是，长痛不如短痛，渐渐地企业就会习惯这种从“人治”到“制度管人”的转变。

这一点尤其重要，并且是企业最终能否走出家族企业的习惯，慢慢适应制度化管理的关键，如果，企业家忍受不了这种寂寞，忍受不了这种痛苦，或者适应不了把企业放手给他人，不能够放权和授权，那么，家族企业要想走出“人治”的阶段，那么，基本是一个不可能的或者说即使可能也是相当缓慢的梦想。当然，为了减少痛苦，企业家可以制定一个切实可行的计划，逐步地放手。员工也会因此有一个“刹车”的距离减少家族企业惯性的冲力。

二是，提高执行力；在中高层管理人员中痛下杀手，更换掉一些一起创业的“英雄”和与企业家充满感情的“功臣”，补充一些新鲜的“血液”，从而打通企业这个执行力管道系统的各个关节，让新的思维方式，新的企业理念，新的管理模式在这个新的管道体系中顺畅地流动，并充分地发挥它的效能和作用。

要知道，在家族创业阶段，企业家的一帮亲友都被委以了重任，他们各自成为了企业这个管理通路中重要的环节，但是，由于他们的文化层次有限，缺少管理的能力，在企业规模较小的“人治”阶段，他们还可以做一些事情（他们实际上从始至终都只是具体做事的），但是，到了一定的规模，他们就无所适从了，因为他们缺乏高度，眼光有限，不懂得管理科学的内涵和意义，缺少制定计划和分解计划的能力，依然是想到哪做到哪，因此，他们自己劳累不说，还会手忙脚乱，结果还是不能实现管理的目标。另一个方面，由于这些人都是和老板一起创业的功臣，他们往往自认没有功劳也有苦劳，想想自己打江山时的各种心酸，他们就不能够容忍毫无战功的人来坐享其成，并且，要对他们进行管理。心灵的痛苦往往会让他们有一些不理智的行为，有意或无意地阻碍企业各种政策的落地，和执行的畅通，甚至在一定程度上一定范围内由于他们过去的影响力而产生极大的副作用，给企业的管理带来不良的影响，所以，企业一旦痛下决心需要用制度来管人的时候，就应该做好让他们退居二线的思想工作，在这一点上，老板的表率作用很重要。

●突围案例：

突围策略一：引进职业经理人

家族企业初创期，在家族成员的齐心协力下发展较快。然而，当企业发展到了一定的规模，对管理者的要求相应提高，原有的经理人已不能适应这种要求，引进职业经理人便成一种有效的选择。

均瑶集团请黄辉“空降”便是一个典型。黄辉进入均瑶一个半月时，便对整个组织结构进行了扁平化的调整，提交了一份新的组织架构图给董事会，六大业务板块的架构清晰描述了均瑶的主业。

三个月后，黄辉在财务预算、品牌建设、计划执行上也提供了很好的建议。

均瑶董事长王均金认为，黄辉的加盟使均瑶集团进入了一个新的阶段。

王均金表示，均瑶请黄辉加盟看重的是其丰富的经验。黄辉有在咨询公司工作的经历，对公司运行、并购、资本运作都相当熟悉。王均金认为，想做成百年老店，必须改变家族化的弊端；均瑶集团想通过充分授权让经营者拥有“当家作主”的感觉。因此，王均金对黄辉充分授权，甚至授予他“一票否决权”。

突围策略二：建立合理股权制度

如果说进行授权是在精神上给予员工的尊重和信任，合理的股权制度则是在经济上予以保证。家族企业若能够真正把股权落到每个员工身上，在使员工受益的同时，更有利于企业的长远发展。

均瑶集团原董事长王均瑶便具有这种远见。王均瑶生前曾推行企业股权“三三制”，即1/3为家族持股，1/3为公司高层管理人员持股，1/3为社会公众持股。这种合理的股权制度使整个企业内部比较稳定，在王均瑶突然逝世时，也实现了平稳过渡。

慧聪的“劳动股份制”也有异曲同工之妙。慧聪公司章程规定，每年分红，股东只能分利润的30%，其余的70%要分给员工，且任一股东的分红不能超过10％。虽然起初慧聪的员工并没有出钱入股，但慧聪还是把70％的受益权拿出来，让渡给不持股的员工，投资者只有30％的受益权。慧聪总裁兼CEO郭凡生说，劳动股份制的做法就是员工集资入股。这种制度保证了员工与企业共同的经济利益，真正感觉到自己是企业的主人。

1997年慧聪进行股份制改造之前，每年郭凡生感到最舒心的时候就是春节前跟员工共同分红的时刻：包下一个酒楼，美酒佳肴，装满钞票的红包堆在一张大桌子上，喊到名字的员工，就去领自己的一份。

但让郭凡生感到气愤和心寒的是—有些人，他们一边拿着分来的红利却一边骂，认为分得少了，他们毁掉公司的数据库，带走慧聪的客户，分裂出去自己当老板和慧聪竞争，这样的事情前前后后竟有近百例。

但是，郭凡生从来没有对慧聪的制度产生过怀疑。因为，从慧聪分裂出去的人从来就没有把事业做大过，因为他们已经突破不了家族企业发展桎梏—一人做老板，永远长不大。而且，尽管有“叛将”，却无“叛军”：慧聪在南京的总经理决定要搞分裂，把队伍拉出去单干，他想把最得力的三个部下拉走，可是部下一个个都直摇头，谁也不肯走。郭凡生说，这证明了人心向背，“劳动股份制”把打工者变成了企业的主人，慧聪就是他们共同的家，所以他们不愿意离开。在家族企业中，一人背叛而带走一个团队哗变的事例太多了，可在慧聪没有发生过。

●企业管理的四条准则：

管理大师杜拉克认为，因为杜邦深谙家族企业管理的基本规则：只有家族服务于企业，企业与家族才能生存和有美好的前程。

比如，杜邦家族的所有男性都要从公司的最底层做起。家族成员在工作了五六年后，家族的四五个长辈都要认真考核他的绩效。如果考核结果说明他不能胜任高级管理的职位，他就会被体面地免职。