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郭台铭——走出紫禁城(下)

作者:未知 来源:《中国企业家》 文章点击数: 更新时间:2010年07月01日 【字体:

帝国的出路

撤回台湾,将园区做小、分拆,看似因“跳楼”事件而起,实际却非郭台铭心血来潮。

李金明告诉本刊,三年前,富士康就已确定深圳基地要转型成一个研发中心,只保留以科技含量高为主的少量产品。“我觉得一个园区基本上不超过十万人,是个比较理想的数字。”

这也符合深圳市的规划。2005年,深圳提出土地、能源、劳动力、城市容量“四个难以为继”的担忧,自此开始了一系列“腾笼换鸟”式的产业置换。

2008年经济不景气,富士康分割产业园的计划暂时停顿。不过,将规模“缩小”,比做大难度更高,技术骨干和管理骨干大部分已在深圳扎根,不愿意搬迁到内陆,再者员工也不可能一下子几万人都搬出去,否则配套跟不上。另外,也不是富士康想搬就搬,还要争取客户同意。富士康深圳园区生产流程相当紧凑,如果搬迁,就涉及客户产品的分割,而且过去都是富士康跟着客户搬,如果倒置过来,需要一些说服工作。

富士康四处开花式布局令内部人士感到担忧。当前除了深圳、昆山、北京、太原、晋城、烟台、上海松江等已投产园区外,武汉、成都、重庆、廊坊、淮安、营口、秦皇岛、南京等产业园都在建设中,有的边建设边生产,还有一些基地已经列入规划。一些反馈到集团的建议是,是不是应该取缔一些未来不具潜力的初建、待建方案,回笼资金,收缩战线?

同时,目前一个园区有多个事业群的现象,各事业群的事业处、配套服务据点分散在各地,管理方面常感鞭长莫及。而且,集团各事业群之间存在产品线重叠问题,如PC产品,几个园区内均有系统组装厂,这样也造成设备重复投资。

富士康每到一处,必受地方政府隆重欢迎,据说为吸引富士康,2005年武汉方面成立了“富士康工作班”,并要求所有专班成员必须做到“郭台铭语录人手一册,郭台铭传记深入研读,富士康公司现状与发展规划熟烂于心”。然而,郭台铭也不是每个棋子都放得恰到好处。“尽管老板脑子里每个点都有它的标准,可对一个企业来说,战线拉得太长了。”一位主管直率地说,他觉得有些布局就有问题,比如廊坊,孤零零一个厂,理论上与索爱很接近,但其实有些牵强;武汉园区也有类似问题。既然如此,为什么富士康还在到处建?“主要靠老板个人在推,这是比较辛苦的。”

可以梳理出的富士康布局逻辑是,它并不一定选择进入成本最低的区域,而是选择薪资水平明显偏低、又能获得地方政府充分支持的区域。不过,偏远园区人力招募也开始遇到困难,这次大幅加薪后,各园区之间的薪资差距正在缩小,“搬家”战术是否能持续,或者是否能继续在大陆持续,或许郭台铭也在思索。

另一个现实问题是,本来有望接班的弟弟郭台成三年前离世,由此,接班人的问题再度浮现—郭台铭将如何培养接班人,传承公司基因?这将是漫长的接班,甚至可能会贯穿郭未来的“黄金十年”,而最终结果也可能是鸿海由帝国大一统,变为“诸侯自治”。

郭台铭曾在公司尾牙聚会上与弟弟共舞龙头,亦令人猜测比他小十岁的弟弟最有可能成为接班人。为栽培郭台成,郭台铭可谓用心良苦,富士康内部人士透露,早期郭台成辛苦搭建的生产资源,其它事业群负责人只要提出来,郭台铭一句话就让弟弟让出来,再白手起家重新开始。

而郭台成病逝后,是否还有人能以一肩之力挑起鸿海的十二大事业群,是个巨大问号。

为此,郭台铭有时会对李金明半开玩笑半批评地说:“你不能这样子。”意思是每个高管都要找自己的接班人,在高管退休时能顶上来。李同样半开玩笑地回答:“董事长你也不能这样子。”意指郭也应加快自己的接班人计划。

鸿海各事业部负责人几乎每人都管理千亿资产,数万员工,权重功高,不易驾驭。每个人距离权力中心的位置,又时远时近,经常变换。如前富士康国际首席运营官戴丰树,原在日本丰田汽车工作,郭名铭和秘书近半年时间几乎每晚都给戴打电话,终于把他挖过来。但2009年戴调至韩国,对外说是去和韩国人抢手机订单,可韩国、日本手机订单行业内都知道是最难啃的,戴等于挂了个空职。

有人曾将鸿海高管分为四类,戴正吴、徐牧基、卢松青、游象富等旧部,程天纵、蒋浩良、吕芳铭等前外企高管,简宜彬、锺依文等内部培养的新秀,以及李光陆、黄震智、刘灯桂等因并购等吸收的空降兵。谁能成为继位者?无人知晓。

鸿海的权力体系与挂在外面的组织结构图大不相同,其错综复杂,内部人也未必知晓其中奥妙。一样的头衔,权力很可能相差甚远,也有人头衔不高,实权却在同级之上。

这从财务授权上可见端倪,每个主管有多大的签字权,不是因职位定,而是依据郭台铭对这个人的主观判断,同一级主管,有的可能无限额,有的可能只有5000万台币。“有的主管风格比较保守,他送上去的案子,郭先生几乎闭着眼睛就签了。他觉得这么保守的人,做判断之前肯定已经仔细权衡。”一位高管透露说。

郭的驭人术之一就是内部竞争,仅手机机壳模具厂内部就有多家,相互之间比拼成本与效率。每到年底公布成绩前,没几个事业部负责人敢把心放到肚子里。每隔三年,鸿海内部就会进行一次组织变革,事业部之间会合并、分解,以组织再造保持活力。

郭很喜欢一首歌名为《你侬我侬》的老歌,在一次干部激励大会上,他曾哼起歌词,“将咱两个,一起打破,再将你我,用水调和,重新再做……”并说,这就是自己要求的组织整并效果。

他将接班视为一项系统工程,并不是仅选几个人了事,整个管理体系都要为此做好准备,打出对联“出将入相,争权夺利”,发布所谓的“擢才拓疆求贤令”,摆出一副打一场人才大战的架势。

花旗环球前董事总经理杨应超有“唯一看懂鸿海的分析师”之称,他认为,“后郭台铭时代”,郭其实也是在和时间赛跑。要跑赢时间,他主要的挑战是:退休之前决定未来代工产业如何布局,以及能否在代工之外再走出一条路。

显然,郭不会离开最具优势的代工领域。但在代工领域,想继续保持30%的增长并非易事。

郭台铭与广达电子董事长林百里有着20年情谊。广达也是鸿海笔记本电脑连接器的最大客户,双方曾有口头承诺:互不进入对方的领域。不过随着台式机出货量衰退,2009年郭台铭终于把筷子伸到广达所精专的笔记本电脑领域,从林百里手中挖人、抢单。尽管这也是出于客户的要求,二人因此甚至几乎断交。


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