关于某陶瓷企业营销管理及营销战略的思考

近段时间，笔者作为顾问团队成员参与了佛山某陶瓷企业（以下称为D企业）的样板市场打造服务。虽然说是样板市场打造（D企业所定义），但由于最终确认的数家经销商或是仅出于自愿或是企业营销人员鼓励，故其中的大部分均无法具备代表性（有的甚至不具备服务的价值），因此，称之为普通的经销商经营管理辅导更为准确些。

很不幸的是，与D企业的合作并没有一帆风顺，甚至是在短短的一个月内便产生了很多的不愉快，这在我们公司多年的营销顾问服务中是极为罕见的。事发有因，自我检讨是很有必要的，但是在自我检讨之余，结合通过各种渠道了解到的D企业的信息，对D企业的营销管理及营销战略展开了思考。

D企业在佛山的陶瓷企业中可以说是后起之秀，在仅仅8年多的发展历程中，通过其独创的高端陶瓷产品“晶玉石”开拓出了属于自己的一片天地，并带动了抛光砖、瓷片、仿古砖几大品类的成长，建立起了覆盖全国的经销商网络，目前年销售额已接近10亿元，在国内建筑陶瓷行业中位居中上游水平。

不过，在近几年的发展过程中，由于D企业一贯的“重工程、轻零售”的作风，导致了晶玉石和仿古砖两大利润型产品销售增长缓慢，抛光砖虽然在工程渠道取得了一定的业绩，但毕竟面临着诺贝尔、东鹏等众多强势品牌的竞争，利润率呈逐步下滑趋势。面对此种困境，D企业于2009年开始实施新的营销战略，大力推进专卖店尤其是大店的建设，意图用新一轮的终端建设来扭转当前所面临的被动局面。

在新营销战略的指导下，全国各地不断有经销商斥巨资进行大店的建设，从4000㎡到6000㎡，再到8000㎡，纪录在不断的被刷新。然而，就在D企业营销人员为此沾沾自喜的同时，已经开业的这些大店并未产生能与营业面积相匹配的销售额，巨资的投入换来的却是经销商沉重的费用压力与巨大的心理负担。

在介入该顾问项目之前，顾问团队便对D企业的经营管理风格有所耳闻。而在介入该顾问项目之后，虽然由于签约条款并未涉及要对D企业进行系统的内部诊断调研，但仅通过对十余家经销商的访谈纪录的分析，以及通过其它渠道收集到的信息，D企业营销管理模式及营销战略的弊端已基本暴露无遗。

一、企业过于中央集权。

D企业的老板可以说是一个工作狂人，据内部人称整个企业除市场总监为正职外（但实质上也无实权），其它各核心部门的正职均由老板一人担任，另配一个副职，单凭这一点，在国内企业里已基本可以说是“前无古人、后无来者”了。在营销管理系统方面，企业没有设立销售总监，五名大区经理均是向老板直接汇报工作，这在国内同等规模甚至是更小规模的企业中也是极为罕见的。权力的过于集中必然导致流程繁琐、工作效率低下，甚至会不断出现推诿扯皮等现象。而且，老板对下属不放权，也必然会导致企业无法为高级人才提供良好的才能施展空间，即使是自身培养出的人才在这种管理风格下也难以长期留用。

二、新产品研发及应用设计工作尚需进一步加强。

D企业的晶玉石在陶瓷行业中可以称之为高端标志性的产品，目前第六代产品已成功推向市场，而国内各企业即使是行业一线品牌的类似产品也仅停留在晶玉石的一、二代水平上，与之差距甚远。从这一点来看，D企业的新产品研发工作可以说是遥遥领先。但晶玉石毕竟属于奢侈品，受众范围有限，在D企业销售额中的比重也不足20％，因此，其它各大品类尤其是仿古砖产品的开发将会更多的影响到企业的发展。事实上，从仿古砖上市以来，虽然业绩尚可，但也只能算是勉强及格。花色单一、无个性、应用设计差等诸多问题一直在困扰着D企业的经销商，同时也成为公司市场部应用设计组的一大难题。

三、重工程，轻零售，误厂误商。

从事过销售的人都知道，做工程项目，只要关系到位了、感情到位了、好处到位了，单子是十拿九稳，轻轻松松的就可以赚个几十万甚至百把万，比辛辛苦苦的开店做零售不知道要舒服多少。D企业在起步阶段面临着巨大的生存压力，利用在工程方面的优势资源稳定局面从而获得发展的策略是可取的，但现实的情况是，企业长期过于重视工程而忽略了零售体系的建设，而且在选择经销商时也将工程业务开发能力视为头等条件。从某种意义上来说，工程业务其实是靠天吃饭，有工程项目就是有工程项目，没有工程项目再着急也没有用，而零售体系一旦建设完毕，则会形成较为稳定的销售收入来源，而且，零售体系的强大也会促进企业品牌的成长，相应会带动工程业务的开发。相反，指望以工程带动零售增长的想法无异于痴人说梦。目前，D企业的晶玉石、仿古砖销售增长缓慢就是由于其零售体系建设的滞后造成的，因为这两类产品的销售对家装及设计师渠道的依赖性极大，而D企业的经销商们几乎没有哪家的家装及设计师渠道能运作良好。部分经销商盲目跟进开设大店，等开完之后才发现自己居然不会玩了，厂家派来的营销人员也不会玩了，几家新开业的大店均属于此种情况，零售业绩低迷，只能眼巴巴的看着马可波罗等品牌同样大小的店面促销时动辄数百万乃至上千万的业绩，心里真不知道该是何种滋味。

四、品牌传播推广力度差。

一个年销售额近十亿元的企业，即使在专业媒体上也难得见到其品牌广告；而经销商完成年度销售任务也仅有1.5％的推广费用支持。按其全国最大的经销商来讲，2010年度为3000万销售任务，也就是说完成这个销售任务，D企业才给予其45万的推广费用，这点费用对于这家经销商所在城市来说几乎是杯水车薪，可能连一块户外广告都投放不起。我们在对十余个城市的调研过程中就发现几乎见不到D企业的户外、公交车身广告；其它的广告投放也是零零碎碎，无系统的规划。这是D企业重工程、轻零售思想的一个真实写照。

五、大店策略值得商榷。

马可波罗磁砖的大店策略开创了陶瓷行业终端建设的一个新纪元，每一家马可波罗至尊店开业，必定在当地市场所向披靡，一年下来仅仅靠三五场促销便可以保证全年的费用支出，这种状况无疑令众多的竞争对手眼红。D企业自2009年起实施新营销战略、与经销商联合投入巨资进行终端建设并没有错误，因为其终端建设工作一直相对滞后，影响到了品牌高度的进一步提升。但是其中的大店策略却很值得商榷，原因有三：一是品牌高度相距马可波罗甚远，缺乏号召力；二是经销商零售体系运营水平低，小店尚无法做好，更何况大店；三是产品线表面来看虽然丰富，但仿古砖产品及应用设计水平均较差的状况制约着终端形象的提高。事实也在证明，D企业意图通过大店策略树立起终端建设典范的想法也归于失败，目前全国开业的几家大店零售状况均不理想，个别经销商甚至是有些追悔莫及。

六、服务意识、态度差。

和D企业的人员打交道实在不是一件愉快的事情，其中部分管理人员（甚至可以算作是高管）的素质与修养属实不敢恭维；甚至是普通的内勤人员也没有树立起良好的服务意识和服务态度，有营销人员反映，即使是他们找内勤人员办事，也得要说尽好话、陪尽笑脸方可。或许这可以引申到更深层次的内容，即D企业缺乏企业文化。而如果说有企业文化的话，那么D企业的文化就只能是一种简单的加班文化，据说D企业员工每月的休息日仅有2.5天，即使是工作日加班到晚上九、十点钟也是很正常的。员工长期处于紧张的工作压力下，情绪无法得到调节，从而引发对工作的厌烦，必然会影响到服务的质量。

上述几个方面的问题不过只是从D企业运营的表象中发现的，相信在这之后还隐藏着更多的、更深层次的问题。这之中，某些问题比较容易得到解决，但更多的问题必须要从其根源进行着手，需要扭转决策者一些根深蒂固的观念，只有如此才是解决问题的关键。否则，D企业将很难在零售市场上有所作为。