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浅谈企业并购的文化整合及其模式选择

作者:崔茂中 温艳萍 来源:论文天下论文网 文章点击数: 更新时间:2010年06月06日 【字体:

论文关键词:企业并购 文化整合 模式

论文摘要:文章结合企业并购文化整合实际,对企业文化及其整合模式进行分析,探讨了企业文化的整合途径,并给出相关建议。

一、企业文化及其作用

《商业周刊》调查表明,75%的企业并购重组完全失败。在中国企业兼并失败的例子更多。为提高企业并购成功率,我们探讨文化整合及其模式选择在并购中的作用。

(一)企业文化涵义

彼得·德鲁克认为“企业管理不仅是一门学科,还是一种文化,有自己的价值观、信仰和语言”。彼得斯认为“企业文化是吸取传统文化精华,结合当代先进管理策略,为员工构建明确的价值观念和行为规范”。企业文化被视为企业的灵魂。每个企业都有自己的独特文化,企业并购中的大量冲突就来自企业文化的差异性,它对并购成功与否具有重要影响。企业文化特征如下。

1.独特性和多样性。企业文化背景、地理位置和所有制不同,初始物质资源和知识资源不同等,造就了企业文化的独特性。并购后不同企业文化相互碰撞并相互接纳和整合,形成了企业文化的多样性。

2.文化的异质性。每个企业都会形成自己独特的文化。这种异质性体现在企业文化的差异上,也体现在企业的国别、民族、产业的文化差异上。

3.人本性。企业文化管理的根本目的是以人为本,通过培育和发展文化力量充分调动人的积极性和创造性。

4.凝聚性。企业文化为企业员工确立了共同价值观和责任感,使企业员工有共同目标、共同精神和共同语言,形成强大凝聚力。

(二)企业文化的作用

麦肯锡设计了企业组织七要素(简称7一S)模型,指出企业在发展中应考虑各方面情况:结构、战略、体制、人、管理作风、技巧和共同价值观 (即公司文化)。前三者被认为是企业成功的“硬件”,后四者是企业成功的“软件”。共同价值观居于中心位置,牵引和指导其他6要素,体现了企业文化在整个管理中的核心作用,见图1。企业文化主要有以下作用。

 

1.导向功能:企业文化一经形成,就建立起自身系统的价值和规范标准,纠正并引导员工思想和行为符合其要求。

2.约束功能:它产生于企业的文化氛围、行为准则和道德规范,会造成强大的群体心理压力和动力,使企业成员产生心理共鸣,达到行为的自我控制。

3.凝聚功能:当一种价值观被员工认可后,就会成为一种黏合力,从各方面把成员聚合起来。

4.激励功能:积极向上的思想观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力,成为员工自我激励的标尺。

5.辐射功能:企业文化不仅在内部对员工产生影响,还通过各种渠道对社会产生影响,并对企业树立良好形象大有帮助。

二、企业并购中的文化整合

(一)文化整合涵义

企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑,而是将其优秀部分融合升华,在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。

(二)文化整合的内容

1.经营宗旨整合。企业整合后,经营宗旨也应随之更新。它应显示新企业的发展方向和轨迹。
2.价值观念整合。这是企业文化整合的核心和难点。目的是把不同文化下职工的价值取向、处世哲学统一在一个价值体系中,并给职工以心理和行为上的规范。

3.道德行为准则整合。它是企业整合中的意识和行为立法。通过对原有管理制度和规范进行调整修订,形成新的职工行为准则。

4.组织机构整合。这是文化整合的保证。组织机构既是文化整合计划的制订者,也是执行者。

(三)文化整合的作用

1.文化整合直接影响企业并购成败。并购成功的重要标志是企业能焕发出新的生机活力,在市场竞争中拥有更强竞争力。要达到这个目的,仅靠“硬件”组合远远不够,它还取决于并购各方的利益协同和文化整合。

2.文化整合的优劣直接影响企业发展。不同企业有不同发展理念和模式,并影响企业发展趋向。文化整合的目的是形成文化力,它是企业核心竞争力之一,对企业发展有重要影响。

3.其他整合依赖文化整合。并购中人们看重的是物质要素整合。但物质要素如果与企业文化不协调,其结果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究发现,如果在被并购企业内创造积极气氛,就能淡化企业文化差异的消极影响,促进能力的单向或双向转移。

总之,企业文化整合是涉及多方面的复杂过程,它的成败维系着并购的成功与否。

三、并购企业文化整合的模式及选择

(一)并购企业文化整合的模式

根据并购双方企业文化变化程度及并购方获得的企业控制权深度,企业文化整合模式有三种。

1.吸纳式文化整合。它是指被并购方完全放弃原有价值观念和行为假设,全盘接受并购方企业文化。它适合并购方文化非常强大且极其优秀,能赢得被并购企业员工一致认可,且被并购方企业原有文化又很弱。这是较常见的文化整合模式。

2.渗透式文化整合。是指并购双方在文化上互相渗透,都进行不同程度的调整。这种模式适合并购双方企业文化强度相似,且彼此相互欣赏。这种模式操作性强,但并购方将放弃部分控制权,风险增加。如德国贝尔并购上海无线通信厂时允许保留双方文化优秀成分。

3.分离式文化整合。这种模式中被并购方原有文化基本不变。它的前提是并购双方均有较强优质企业文化,企业员工不愿文化有所改变。同时并购后双方接触机会不多,不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。如通用并购五十铃。文化整合模式比较见表1。

 

(二)选择合适的文化整合模式

一般来讲,并购企业选择文化整合模式要考虑企业并购战略和原有文化影响。

企业并购战略是指并购目的及实现目的的途径。并购目标直接影响文化整合模式的选择。追求财务、经营管理协同效应为目标的企业并购,在文化整合时与以财务协同为目标的兼并不同。前一种情况下,并购方会更多干预和调整被兼并企业。企业原有文化的影响表现在并购方对多元文化的容忍度。根据对文化差异的包容性,企业文化有单一文化和多元文化两种。

单一文化企业强调目标、战略和经营的统一,不愿被并购企业拥有与之不同的文化。多元文化企业允许多元文化存在,并视多元文化为企业财富。有以下几种组合可供选择。


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