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李嘉诚:做老板易 做领袖难

作者:未知 来源:企业家杂志 文章点击数: 更新时间:2010年06月07日 【字体:

我没有上学的机会,一辈子都努力自修,苦苦追求新知识和学问,管理有没有艺术可言?我有自己的心得和经验。

你是老板还是领袖?我常常这样问自己。一般而言,做老板简单得多,你的权力主要来自你的地位,这可以是上天的缘份或凭仗你的努力和专业知识。但做领袖较为复杂,你的力量源自人性的魅力和号召力。领袖领导众人,促动别人自觉甘心卖力;老板只懂支配众人,让别人感到渺小。

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知己知彼

当年,我事业刚起步的时候,我赤手空拳,没有比其他竞争对手更优越的条件,其中包括资金、人脉、市场等等。

很多人常常有一个误解,以为我的公司快速扩展与垄断市场有关,其实跟一般小公司一样,都是在不断竞争中成长。当我进入不同行业时,市场内已经存在比我更强的竞争对手,并且由它们担当主角。

很多关于我的报道,都说我懂得抓住时机,我认为,抓住时机首先要掌握准确的最新资讯,而能否掌握时机,就看你能否在适当时候发力,走在竞争对手之前。时机的背后最重要的因素,就是知己知彼。

作任何决定之前,要先弄清自己的条件,然后才知道自己有什么选择。我们要和对手相比,知道自己的优点与缺点。尤其,我们更要看到对手的长处。人们经常花很多时间去发掘对手的缺点,其实看对手的长处更为重要。

上世纪90年代初,我们原来在英国投资了单向移动电话业务,面对新技术的冲击,我们觉得这个业务前途不大,所以决定结束。与此同时,我们正在考虑另一项刚刚在英国开始的双向移动电话业务,现在称之为2G。因此,原来的业务就必须卖出,但卖出的机会绝少。

在做最终决策时,我把自己关在办公室15分钟冥想。我要考虑两个问题,第一,我要非常小心再次审视这个行业和Orange这个项目,虽然早已计划好,但我要再看Orange项目的前途会怎样;第二,我要考虑和黄的财力、人力、物力,是否可以支撑这个项目发展。

当我给出这两个问题肯定的答案之后,我马上跟同事开会,发现大家的意见都跟我一致。于是,我们决定全力发展Orange项目,而且比对手做得更快更全面。Orange就在这种环境下诞生,并全速发展。

把握时机最重要的是做到知己知彼。其实,时机背后的几个重要因素,还包括“磨砺眼光、设定坐标、毅力坚定”。

磨砺眼光

知识最大的作用是可以磨砺眼光,增加判断力,有人喜欢凭直觉行事,但直觉并不是科学的方向仪。时代不断进步,我们不但要紧跟转变,还要有国际视野,掌握和判断最快最准的最新资讯,靠创造比对手先走几步。不愿意改变的人只能等待运气,懂得掌握时机的人更能创造机会。幸运只会降临在那些有世界观、胆大心细、敢于接受挑战,但又能够谨慎行事的人身上。

1999年,我决定把Orange出售,基于我看到当时欧洲市场的移动通讯发生的一个大转变。话音服务增长速度虽快,但行业竞争加剧导致边际利润减低。数据传送服务的增长速度,比语音业务要高。所以,我选择在现有通讯技术价值最高的时候,把Orange卖出去,再把钱投入到更符合实际需求的新科技领域上,例如3G。

我们身处一个多元的年代,面临四面八方的挑战。以和黄为例,集团业务遍布42个国家和地区,公司架构及企业文化必须兼顾全球来自不同地方同事的期望与顾虑。

我在1979年收购和黄的时候,首先思考的是如何结合中国人流畅的哲学思维和西方管理科学,找出一个适合公司发展与管理的坐标,然后建立一个灵活的架构,建立诚信和宽容为核心的企业精神,以确保今日的扩展不会变成明天的包袱。

因为,那时和黄主要管理层都是外国人,他们中的大部分都留用了。灵活的架构让不同业务的管理层,有自我发展的生命力,互相竞争,大家攀比着怎样做得更好,个人由此寻找到更佳的发展机会,同时带给公司最大利益。完善的治理守则和清晰的指引,可以确保“创意空间”。企业越大,单一指令越不可行,不能每一个公司都执行一个指令,因为有些指令是不通用的。


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