电话行销管理中的“少数关键行为”

帕特森和格雷尼在他们所作的书籍《影响力2》中揭示了一个“少数关键行为”的理论：“如果你想要改变一个人，你不必浪费时间改变这个人的大部分行为，你只要专注在影响这个人的少数关键行为上，就能够给这个人带来巨大的变化”。同样，在一个企业组织，或团队中，如果业绩不好，你其实不必浪费时间来改变组织中的方方面面，其实，你只要专注在某些组织的少数关键环节 ，就能够给这个团队带来巨大的变化。

举个例子：在美国发生911事件的时候，大家都知道当时纽约的市长叫什么吧？对了，他叫朱利安尼。他被认为是美国历史上最具领导力的纽约市长。在他上任之前，纽约的犯罪率相当的高，城市的各个部门都想了各种各样的方法来防止犯罪。例如，增加警察，增加巡逻，加大惩罚，就和现在的美国在世界上的军事斗争策略一样。但不但没用，而且而使得暴力犯罪率不断上升。等到朱利安尼上台，他一改以往的作风，先做了一件你想象不到的事情，就是禁止在公共场所里涂鸦，这个小小的关键行为影响了社区的风气，改善了人们的居住环境，结果犯罪率开始下降。这个行动就是我要谈到的“少数关键行为”。

因为我是比较专注在电话行销团队的管理，所以自然把这个心理学上的防线都聚焦在这个领域。我发现很多的管理者找了很多资料，也上了很多的课程，试图来系统地学习管理团队的技巧。但可惜的是，从来没有人教会他们在什么样的境况下，面临什么样的任务，面对什么样的人，首先应该必须在第一时间要采取的关键行动是什么，而且我相信我一旦开始采取这样的行动，我的电销团队业绩就会发生巨大的变化。

现实中的团队管理者难道不是天天在面临这样的抉择吗？系统知识和理论谁都懂，但真正能在动态的现实中把握关键的能力又如何培养？这是我新发现的一个课题，也觉得应该是目前在国内的呼叫中心/电销行业所必须注意培养的能力。但目前好象没有人教，一切都靠领导者的本能和经验积累而成。就好象多年行医的老中医，看你的脸色，就知道差不多你最应该先解决的是什么病。

但不论如何诊断，我认为首先必须建立在你必须清楚管理好电话行销团队的几个大的方面。

比方说：人员的招聘；

如果你把握好招聘环节，一开始就找到具备电销特点的人，那无疑为你的团队能承担超强的业绩指标奠定了良好的人力基础。所以这个环节的知识和实践经验大家一定要学习。

又比如：

电销话术或脚本的设计和不断修正：有很多的朋友可能会问：“陈老师，你怎么不说第二个重要环节是培训，你自己不就是做培训的吗？”不好意思，我其实不太喜欢别人叫我是专门的培训师，我觉得我现在合适的身份应该是企业的顾问或操盘者才对。大家有没有发现，如果你是电销负责人，你说你光弄出个话术，但不给大家培训，就让大家开始拨打。你觉得这样的话术可能有效吗？所以，我认为你既然设计出话术，要执行话术就必须培训，培训就成为和话术工作中的自然的一个部分了，培训应该是每个管理者必须具备的能力。

接下来重要的部分就是绩效考核。

既然是基于绩效的考核，那么你首先必须知道衡量一个电话行销组织具备那些的KPI。比如一个OUTBOUND的团队，如果一个人电话通话时间一天没有3.5-4.5小时，就说明活动量是不够的。如果一天没有接触到20-35个准客户，那也说明这个活动量和名单的质量是差的。这就是每个管理者都必须掌握的基本衡量指标。你只有这样，才知道你的电话行销团队是否正常，是否还有潜力可挖。

当然，还有很多环节大家一定要掌握，比如团队的激励，组织规模的设计、现场的管理方法这些都是每个电话行销管理者必须懂得的知识。这些绝对不是理论，而是必须你练习才能熟练掌握的。我在我的电话行销管理课程《打造电话行销精英团队》里经常把工具给学员练。比如开始学PRP业绩检讨的时候，一个个很骄傲，不就是和组员谈话吗？上来一开始还能很好的正面的开场，到后来就开始自由发挥，本来想好好鼓励落后分子，结果越说越离谱，完全没有了应该具备的专业沟通流程。所以毫无疑问，学习与实践一定要密切结合，而且一定要反复演练。

今天我们的重点不是这个，而是我假设读者们都熟练地掌握了电话行销管理的这些方法和工具，但如何根据实际情况，随机应变在当前的情况下找到那个最关键的少数行为。就像发射火箭的按钮一样，一点就着。

比如，假设你知道了招聘很重要，也知道按适合电销的特点来找人。但实际情况是，很多人都不愿意做电话销售呼叫中心的工作，一时间你找不到人，你怎么办呢？或者，你的老板对你任务很重，而你只有降低标准把一些你觉得一般人找进来，先做再说。

如果你面临这个情况，你该怎么办？

我记得我以前的时候在欧迪也有过这样的阶段，面临组建一个新的团队，老板的要求很高。但招聘人手奇缺。这个时候，只有降低招聘的标准，把原来应该三轮的招聘程序压缩到二轮，亲自电话面试之后和二轮组织集体面试。然后为降低培训成本，先不给他们做专业的话术培训，简单培训产品知识之后，就给一批垃圾数据给新销售们打，这个环节主要看他们的忍耐性，比如，一天打120个企业电话，全是空号，错号的，我连续给他们打三天，观察这些新兵的反映，有些人打打就没精神了，有些人咬牙坚持，有些人坐在座位上扭来扭去。还有一些人甚至第三天就看不到人了，自动放弃。靠这个方法来看他们的承受力。一周之后，宣布结果，进行第一轮淘汰。

这个行动就是我说的所谓少数关键行为，通过采取这样的方法，首先来淘汰掉一批心态不稳的电话销售。因为比较而言，心态是决定技能和知识是否能发挥的基本要素。

所以，在什么时间短采取什么样的果断的关键行动，我认为应该还是有章可循的。我根据自己的经验总结出一个模式，就好象中医诊断都必须通过望、闻、问、切一样。一定有个模式可以帮助我们采取正确的行动。

首先是“聚焦首要目标”，即你要知道这个时候，你聚焦你的首要目标是什么？就拿刚才招聘的例子来说，我作为DTM部门的经理人，一定要符合老板的要求。老板让我首先把队伍给组建起来，所以这个时候聚焦在我应该首先通过招足够的人把一个团队的气氛，即人气给搞起来。这个模式在很多网络公司我是经常看到。比如百度在上海的公司就有800多人，全是电话直销，但我知道其中至少一半是不满足电话销售特点的要求而找进来的。否则你就不会隔三岔五听到有百度蹩脚的电话销售了。但为什么公司愿意养这些人。这里面是很有讲究的。关键还是百度还是靠活动量称王的公司，电话销售的现场气氛一定要疯狂，一定要有大量的人，这样那些尖子生才有成就感。从某种意义上说，这些50%的人是陪太子读书的角色。不得不招。

其次是“先安人后做事”。我非常欣赏曾世强教授所说的中国式管理中的“安人安心”的说法。我们在呼叫中心，电话销售团队通常发生一些业绩下滑的情况，这个时候也是最乱的时候。有些没有经验的管理者以为是压力不够，从一周三会变成一日三会（班前会，中午休息也开会，晚上开夕会），结果造成人员反感，流失率更大，现在呼叫中心流失率一般在30%，外包型达到50%以上都属于正常，当然，不算一些养老型的国企，比如电信，他们的流失率是很低的，有些单位是0。

当遇到业绩出现波动的时候，肯定是先要解决人员心态的问题，再考虑是否技能，或说话的套路出现了问题。所以我也多次强调在和后进份子们做面对面的PRP的时候要先正面肯定，比如以前做的不错，现在出现了下滑。所以今天我们要一起分析一下，到底是什么原因导致。肯定用这样的开场会比你灰头土脸地骂他们一通（千万不要在一大早就骂），你的手下怎么可能心情好呢。