关于外资企业文化建设的探讨

4．文化整合。企业文化整合并不是将文化简单地加减，而是将精华部分加以分析升华，建立起一种连续性的、得到广大员工认可的新文化，是对不同文化的整合重建过程。P·S·萨德沙纳姆提出：“每个公司在对文化多样性的宽容度上各不相同”，管理者应注意对企业内部文化的尊重、宽容和理解，找出不同文化的冲突点，对不同文化加以同化、调和或合并，在企业内部逐渐建立统一的价值观念。在企业文化整合和融合过程，要加强对道德行为准则、价值观念和组织机构等的整合，把不同文化背景下员工的不同价值取向等统一在同一个价值体系中。在华投资的摩托罗拉公司获得了较大成功，“究其根本的原因一方面得益于其自身优秀企业文化和管理传统，另一方面也得益于它在投资中国市场的同时实现了母公司企业文化与中国本土文化的成功融合”[7]，根据企业中的跨文化冲突各有不同，管理者应选择最适合企业实际情况的方式去整合，可采取不同的文化整合方式如吸收型、改造型等，可运用一些方法如企业文化诊断纠缠法、系统梳理法、综合整治法等[8]，只有根据实际情况采用不同的方式和方法，才能促进企业文化的整合，推动企业文化得到健康发展。

5．实行本土化管理。人才是企业发展的关键要素之一，实现管理本土化是消除文化冲突的最有效的方法，让本土人才参与各种管理活动，提高他们的管理能力来实现企业的有效运作。中国人从事管理经营业务，他们熟悉文化传统及其思维方式和行为，能很好地与下属合作和沟通，进行有效的管理；同时他们通常受过西方教育，比较了解西方的行为方式、管理方法等，能较好地理解和贯彻外方上司的管理想法。管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。可口可乐公司于1979年重返中国后，成立了可口可乐（中国）有限公司，它已成为中国最大的饮料合资企业，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范……正是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为全球第一品牌公司[9]。实行本土化管理是一种双赢手段，不仅可避免文化冲突、洋文化“水土不服”现象，而且帮助中国培养大量管理人才。管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的且可降低成本。

6．加强文化交流和对话。中西方文化的差距是客观存在的矛盾，只有加强文化之间的交流和对话，才能使不同文化背景下的员工得到相互理解，“跨文化理解的关键就是对话……对话是一种更加低调的‘围绕篝火促膝谈心’的方式，它提供了充裕的时间，并鼓励反思性的交流，而不是那种对质性的对话”[10]。企业管理者可通过各种文化交流方式，如举办文娱活动、节日欢庆活动、员工生日聚会等，促进员工之间的交流和沟通。

7．重视企业社会责任。“企业文化是企业的灵魂，企业的社会责任文化是企业文化的核心，它体现的是一种经营思想和管理手段”[11]，企业文化的重要核心理念就是企业社会责任，它是体现企业存在的社会价值，它规范企业道德的标准。只有更好地履行社会责任，才能推动企业文化建设和促进企业发展。产品作为联系生产和生活的一个中介环节，对当前的环境问题有着不可推卸的责任，所以产品生产整个阶段均需考虑与环境有关问题，进行产品的绿色设计。产品的绿色设计的基本思想是：污染预防应从产品的设计开始，把改善环境影响的努力灌注于产品的设计中，从而帮助确定设计的决策方向[12]。环保意识已经成为企业文化的一部分，企业文化是一种更高层次的管理模式，它追求的是企业与自然环境的和谐，企业和自然保持一种伙伴关系和与自然同命运的合作关系。中国传统文化中认同的是天人和谐的人与自然关系，达到“天人合一”之境界，人与自然和谐，保证人和自然共生共存。客户是企业的基石，是企业存续的命脉。管理者尊重客户的文化心理，给客户提供符合其文化特性的产品。企业与竞争对手要提倡公平交易，反对不正当竞争，要求不要窃取竞争者的商业情报、破坏竞争对手的商业活动。企业间的竞争要强调一种和谐竞争，共同成长，企业间的竞争要体现和谐才能求共同发展。企业要与供应商建立合作共赢的关系。企业需要政府给予的服务、和谐社会环境、健全的法律制度、政府优惠政策,政府对企业进行宏观调控和进行监督，企业促进与政府间的关系，优化了发展空间，促进了企业与社会共同繁荣，企业要积极支持设立工会党团妇联等组织。SA8000标准（Social Accountability 8000）是在ISO9000和ISO14000之后出现的第一个全球企业道德规范标准，它是基于“以人为本”的企业文化再造，其宗旨是确保供应商所供应的产品，都符合社会责任标准的要求；它规定企业必须承担对利益相关者的责任，不得违反国际道德标准，即其产品符合社会责任的要求。企业的利益与企业的自然环境、员工、供应商、消费者、客户、竞争对手、社区、政府、工会党团妇联组织等利益相关者的利益密切相关，在追逐经济利益的同时，应站在全体利益相关者的利益基础上，承担一定的社会责任，实现社会效益。“社会责任是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所需求的义务”[1］97。外企只有重视自身的社会责任，才能妥善处理好与企业外部利益相关者关系，减少企业文化中的冲突因素和不和谐现象；只有更好地履行社会责任，才能推动企业文化建设和促进企业发展。 

四、结束语

世界经济和人类生活由于经济全球化的加速发展以及跨国公司的巨大作用而发生了深刻变化,我国鼓励外国公司来华投资发展,同时继续坚持利用外资;通过强化跨文化管理以化解中外企业文化冲突,促进不同文化的融合,积极促进外企的健康发展。外企进行跨国经营必然会存在文化冲突，充分认识企业中内外的文化冲突现象，才能更好地了解文化冲突，才能促进中外文化在企业内外部得到融合。文化融合可以化解文化冲突，跨文化管理要消除跨文化冲突，利用其优势，减少由文化冲突所带来的成本，这才是来华发展的外企好的战略选择。美国著名管理学家彼得·德鲁克说：“国际企业经营管理基本上就是一个把政治上文化上的多样性结合起来而进行统一管理的管理。”[13]使文化建设扎根于日常管理之中，以文化融合作为重点，使企业内外各种文化冲突得以解决，才能构建和谐的企业文化，才能致力于和谐社会建设。 

［参考文献］

［1］ 斯蒂芬·P·罗宾斯. 管理学［M］.北京：中国人民大学出版社，1997.

［2］ 参考消息摘录．外企在大陆行贿将被严惩［N］．参考消息，2006-11-11（4）．

［3］ 张素芳，禇 君.从迪斯尼经历，看跨文化管理［J］.中外企业文化，2007，（3）：36.

［4］ 理查德·M·霍杰斯，弗雷德·卢森斯.国际管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2006：239.

［5］ 马尔科姆·沃纳，帕特·乔恩特.跨文化管理［M］.北京：机械工业出版社，2004：161.

［6］ 智 囊.外企老总纵论中西式管理（邀请4位外企高层人员之一访谈）——英国Nimbus公司中国区总裁杜豪［J］.企业文化,2006，(2)：46.

［7］ 王 新.文化融合：摩托罗拉投资中国的成功之道［J］.经济师，2002，（12）：94-95.

［8］ 刘志迎.企业文化通论［M］.合肥：合肥工业大学出版社，2001：269-272.

［9］ 中华管理在线.可口可乐中国成功关键因素分析(一)［EB/OL］. http://www.8bio.com/Article/Class42/Class46/200704/60069_3.html,2007-04-08/2007-04-22

［10］ 埃德加·H·沙因.企业文化生存指南［M］. 北京：机械工业出版社，2004：143.

［11］ 田 虹.企业社会责任及其推进机制［M］.北京:经济管理出版社,2006：228.

［12］ 黄志斌，刘志峰.当代生态哲学及绿色设计方法论［M］.合肥：安徽人民出版社，2004：148-149.

［13］ 郭咸纲.企业文化扩张模式［M］.北京：清华大学出版社，2005：146.