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陈晓:国美要掌控更多主导权

作者:陈振烨 来源:《经理人》 文章点击数: 更新时间:2010年04月30日 【字体:

赢利模式在悄悄变革

否定并改变自己是痛苦的,中国规模最大的家电零售商国美正在经历这样一个过程。

过去的一年,国美遭遇了有史以来最严重的内外部危机,这也迫使它开始了公司历史上最为重大的战略变革。

对国美集团董事局主席陈晓将如何重塑国美,外界极为关注。截止到2009年前三季度,国美已经关闭158家低效或亏损门店,同时新开41家,并且取消了进场费等合同外所有收费,将这些灰色费用纳入合同内,规范与供应商的约定。

变革告一段落,陈晓接受了《经理人》独家专访。在我们的对话中,他讲述了一个与我们以往印象不太相同的国美—“国美其实并不强势,没有形成真正的影响力”;“国美的规模并未形成真正的优势”。??

未来,被陈晓改造后的国美会是怎样的?

“老国美”缺少影响力

《经理人》:国美经历过很多次并购,才形成今天的规模,可以说来之不易,但现在关闭了大量门店,是在否定过去的战略。国美是基于什么考虑,采取这么大的变革措施?

陈晓:我们一直在反思赢利模式的问题。理论上讲,按照国美目前的规模,盈利能力是不会受到挑战的,但这么多年下来,我们总体感觉,国美的盈利增长和规模不成比例。

中国的商业企业靠什么赚钱?一般有两种模式:百货模式和超市模式。百货模式靠出租商铺收费;而超市模式通过产品销售的差价来获取利润。国美过去是类百货的经营模式。

早期,国美因为高速发展,管理、人力资源、系统等都没有跟上,但公司又希望有很规范的手段规避这些问题。所以,我们和供应商形成一种约定:国美卖你的商品,你给我们几个点作为回报。至于说卖什么商品,怎么卖,国美并不关心。

在高速扩张的时候,这是一种可复制的模式,国美可以把内部的各种管理问题,一股脑地扔给上游。很多人肯定觉得,国美的合同模式太好了,风险都由别人承担,实际上,权利和责任一定是匹配的。国美过去的模式,虽然形成很大规模,但我们对行业没有真正的影响力,因为没有定价权。

《经理人》:国美给外界的印象一直是非常强势的,“国美很霸道、店大欺客”等评价非常多,而你的观点正好相反,为什么会形成这么大的反差?

陈晓:还要从国美原来的战略来看,为什么会出现这么多店呢?家电零售行业是整个零售业里,整合最快、最充分的。之所以这样,与我们这批人有关,与我们的策略有关,那就是高速开店,跑马圈地。我们也知道北京不需要170家店,但没有这个数量,行业内就会出现十几二十家企业,达到一定规模时,有些企业就无法生存,被挤出去。完成行业整合以后,就要从策略上开始调整,提高单店盈利,提高效率,来增加盈利,我们都是上市公司,要给股东一个合理的回报。

国美既然是类百货的模式,供应商会把国美的每个店拿来比较,什么店效益高,什么店低,他们肯定会选择效益高的店。国美在全国有1000多家店,如果这样比较的话,店多但不见得有优势。但反过来,假如国美控制了1000种商品时,这才是影响力和控制力,卖什么,不卖什么,在哪个店投,由国美说了算。这种模式下,你要有强大的商品管理能力和经营能力,在终端与消费者沟通的能力,而不仅仅是开店能力。

商业发展到今天,消费需求变化很大,导致市场和产品变化很大。在原来的模式下,国美主要是和供应商交流沟通,而不是对市场和消费者,卖什么商品、卖给谁,这些商业最朴实的理论都被搁到一边去了,决定权在供应商,而不在国美手里,我们只是参与了这个过程。

“新国美”要打造核心力

《经理人》:在你看来,国美应该怎样改造自己,才能掌握主导权呢?

陈晓:现在我们想明白了,规模优势一定要落实到商品上,才会真正形成对行业的深刻影响力。所以,我们要把主导权拿回来,这是我们转变的基本思路,由此来建立国美的核心竞争力。

国美的规模已经足够大了,现在我们主要是改造几个核心指标,比如产品的丰富度和完整度,这种改善会带来更多的销售机会,“中塔店”是我们的样板店,原来SKU的规模不到2万种,改造后达到4万种,今年将达到8万~10万种。单店盈利能力的增加,会给国美的整体盈利带来巨大成长。

《经理人》:这次变革中,很重要的一项是取消了进场费,在国美以往的盈利结构中,这块收入也是不少的,这样国美是否会蒙受损失?

陈晓:过去的模式中,国美和供应商有很多约定,我们卖出多少商品,要给我们多少商业折扣,跟发达国家相比,这个回报不算高。所以,我们把一些辅助销售交给供应商,比如销售人员我们不管,供应商自己派人来。随着规模扩大,我们的运营成本增加,效率在降低,由于本身商业折扣不高,在我们和供应商的合作中,就形成了一个不成文的约定,在合同外还有个额外收费,来补充我们的运营成本,既然是合同外费用,就没有一个规范的标准,久而久之变成了一个灰色地带,然后,变成一个中国商业流通企业的共性问题,家乐福和沃尔玛也是一样,都有合同内不能确定的费用补偿办法。

国美现在的举措,首先要解决规范问题,将这些灰色的降到最低,不是说进场费不收了,是合同外的所有收费都取消了,但取消并不等于不收,是规范到合同内来收取,提高透明度和效率。

比如说,我们与供应商有约定,去年各种各样的收费有多少点,他们一查账,算出来有三个百分点,但国美自己对账,发现没有这么多,因为供应商的所有费用,不一定都到国美了,所以,今年国美不要3个点,给我们2个点就可以了。对供应商来说,替他们省下1个点,对国美来讲,去年我们可能还没有收到2个点,今年却拿到2个点,我们不是赚了吗?对于双方企业来讲,都是得益的。这样的做法,得到很多供应商的赞同和支持。这是国美给整个商业流通企业做的一个贡献。这并没有影响到国美当年的效益,我可能得到的比原来还多。


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