B医院的组织与人力资源管理改革

B医院是某省卫生厅直管的国家三级综合性医院，是多家大学的教学医院，是农村合作医疗定点医院，是城镇居民医保、商保定点医院，拥有床位600张，职工900人，其中中高级职称300人，医院设有临床医技科室25个。

近年来，B医院的硬件水平得到了较大的改善，但大家普遍的感觉是：管理方面问题很多：一方面，多年以来形成的事业单位的管理方式、思维模式、行为习惯等的影响根深蒂固，改变起来很难；另一方面，医疗改革、医药分离、事业单位工资改革等，如一波大潮，正在推着B医院向改革的深水区前进。而对于B医院来说，当前急需解决的，是组织和人力资源管理方面的问题。

首先是医务流程，全院尚没有统一的、科学的医务流程体系，这就导致部分工作流程不清晰、职责不明确，部门之间工作相互推诿、病人投诉的情况时有发生；

其次是缺乏岗位编制的科学核定以及工作量的合理安排，导致医生的忙闲不均，医务力量的利用效率不高；

第三是辅助部门的工作标准、考-全球品牌网-核指标不清晰，其对业务科室的支持、服务力度不够，业务科室多有不满；

第四是绩效奖金和津补贴的发放，大家普遍感觉不满意，觉得自己部门、岗位的分配不合理。从横向对比来看，该院护士的薪酬水平与本地区其他医院相比明显偏低；

第五是民营、合资医院的进入，对B医院的人才形成了一定程度的争夺，加上医院原有人才储备不足，面临青黄不接的局面，如再不采取有效措施，该院的专业地位将岌岌可危。

上述问题积累已久，由此，B医院希望借助此次事业单位绩效工资改革的东风，进行一次较为彻底的组织及人力资源管理体系的优化工作。

二、解决方案：

（一） 调研及问题判定：

针对上述问题，基于“汉哲医院管理体系框架”，汉哲咨询的专家对医院全体中高层管理人员、医务骨干进行了一对一的深度访问，并对全体员工下发调查问卷，对医院现有的组织运作及人力资源管理文件进行了系统解读，在此基础上，对B医院发展战略、学科建设、组织架构、流程制度、考核薪酬、人才培养等六方面的问题进行了系统的评估。按照“务实稳健、和谐发展、渐次导入”的要求，汉哲咨询的专家对现存问题进行分类，并根据问题解决的紧迫性和难易程度确定了本次改革的四项具体任务：（1）梳理医务流程，优化组织结构；（2）开展工作分析，科学设定岗位，核定岗位工作量；（3）进行岗位价值评估，重新设计薪酬体系，将薪酬与考核结果对接；（4）建立基于全院工作计划与岗位职责的绩效考核体系；

（二）梳理医务流程、优化组织结构：

医务流程包括医疗管理、药剂管理、质量管理、安全管理、院内感染管理、病案管理、信息管理，经营管理流程包括战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理、市场营销、品牌及文化管理，等等。传统的医院管理一般按专业科室组织工作流程，现代医学服务思想要求医院基于消费者的习惯设计医务流程，从方便患者的角度组织医务流程，基于医务流程的优化设计相应的支持与管理流程。为了更好的提高服务质量和效率，项目组与B医院共同搭建了医院的流程体系，共同确定了关键流程，并对医院的关键流程进行了分析，明确了流程的关键环节、关键质控点，进行流程再造，总体目标是：以病人为中心，实现就诊全程时间更短、诊疗行为更规范、效率更高。

在此基础上，汉哲咨询还创新性地协助该医院建立了一套完整的风险控制体系，分为医疗质量控制、药房控制、医技检查控制、收入结算控制等十几个子系统，全面提升了B医院的风险防控能力。

通过学习、借鉴西方医院的管理经验，医务管理与运营管理职能应分开，以体现高度专业化的管理思想，为此，在保持“院长负责制”的基础上，重新明确了医务副院长、行政副院长、后勤副院长各自的职责、权限，并根据B医院的学科特点，重新梳理了业务科室职责，对后勤、管理科室进行了调整。

（三）工作分析、岗位设计与工作量核定：

针对诊断中的“岗位设置不科学、职责不清、忙闲不均”等问题，汉哲咨询专家组采用“基于流程的三层面工作分析法”对全部岗位的职责进行了梳理，对岗位的设计提出了优化建议。基于各岗位的设置使命、岗位职责，专家组协助B医院的学科建设小组确定、规范了不同岗位的任职资格要求。

对于门诊、护士等岗位，采取实地观察、记录等方法，初步确定了接诊人数与岗位编制之间的基本数量关系，并与现有人员数量进行了比较和分析。

（三）岗位价值评估与薪酬设计：

在岗位价值评估阶段，专家组采用《汉哲岗位评估系统》对全部岗位进行评估，评估委员会包括专家组代表、医院中高层以及十位职工代表，充分保证了评估结果的公平性、客观性，也使得评估结果更易为员工接受。