从壳牌公司的环境关注看企业环境战略的制约因素

　[摘要]企业环境战略的选择是在政府法规、民众法律意识强弱等外部的因素和企业的环境态度、发展战略、执行能力等内部因素的共同作用下产生的。本文以壳牌公司为例，循着环境愿景、环境战略、环境政策、环境目的、环境目标和环境表现的线索，分析了公司环境战略的选择和执行。通过分析发现：外部环境的制约使企业都倾向于选择积极的环境态度。然而，在环境战略选择和执行中的经济因素、战略形成过程和方式、内部执行力等也对环境战略产生不可忽视的制约作用。

[关键词]壳牌公司；环境关注；环境战略；情景规划

一、企业环境战略的外部制约因素

环境战略的制定与企业对待环境责任的态度和方针是密不可分的，企业对待环境责任的态度在理论上和实践上都有一个发展的过程。

在20世纪80年代之前，企业环境战略被看作是政治战略的一部分，是企业为应对政府政策法规而制定的战略。环境保护被看作是企业的一种威胁，是一种增加成本的活动以及来自于法律和政策的约束。企业在环境保护方面的投资，看作是净收益的直接流出，是对利润的侵占。在这种理论的指导下，企业的环境战略以抵触和被动应付为主。而随着人类活动特别是企业活动对环境影响的加重，进入20世纪80年代，在环境危机全面爆发后，全球对环境问题日益重视，导致企业的经营环境发生了变化：

首先，各个国家都对环境问题给予了关注。政府制定了越来越多的法律来强化环境管制，环境壁垒成为企业国际化必须跨越的障碍，能够跨越环境壁垒成为企业获得市场机会或者取得竞争优势的重要武器。

其次，市场机制的作用使得对环境影响小或者对注重环境保护的企业拥有更高的美誉度。企业的利益相关者，从立法机构到股东到消费者再到社区，他们都对环境有着不同程度的关注。公司对环境的关注程度变成投资者衡量公司的一个重要指标。消费者的环境意识增强，对环境事件密切关注，偏好环境友好的产品和服务。

由于以上压力日益明显，环保思想从被动的“末端治理”，简单的“生产过程控制”开始转向“源头防治”，环境问题成为企业考虑的重要问题。政府和民众的环境意识增强、国家环境法规日益严格，是所有企业共同面临的外部制约因素。以下重点结合壳牌公司环境战略的选择和执行情况，研究环境战略的企业内部制约因素。 

二、壳牌公司的环境关注

1　环境战略规划过程。与壳牌公司其他的重要战略一样，环境战略的制定也始于战略情景规划。情景规划法也叫脚本法，壳牌公司的情景规划每3年讨论一次，主要关注三个领域：地缘政治学、国际经济和自然资源。情景规划通常是成组出现，在一组情景规划中，有一个代表不增长或者倒退的观点，另外一个代表则描述进步的、增长的未来的观点。 

 1989年壳牌公司的情景规划主题是：全球重商主义和可持续发展的世界。1992年的情景规划主题为：1992-2020路障和新疆界。这两轮的情景规划中都对自然环境给予了个别关注。

在1989年的全球重商主义和1992年的路障脚本中，环境问题或者被忽略，或者被看作企业追求经济目标时遇到的“绊脚石”。在全球重商主义脚本中，无论是商界还是政界都不会关注环境问题。而在路障脚本中，来自公众和环境保护主义者的压力可能导致严格紧迫但不可行的环境政策产生——这是公司害怕的事情。

在1989年持续发展的世界脚本和1992年的新疆界脚本中，商界人员会注意环境问题，但处理方式不同。前者认为环境退化是一个需要全社会的共同努力来解决的问题，后者则认为环境问题是经济发展的副产品，市场的动力和自我调节的作用就能自发解决这个问题。

1989年的环境事件以及当年的情景规划，使持续发展的世界脚本中的观点暂时占了上风，导致壳牌公司1991年7月修订HSE政策提出了对当时的石油工业来说是最先进和最激进的目标。它提出壳牌公司要成为环保领域的领导者；最终消除废气、废物、废水等废弃物的排放；生产环保的产品，所生产出来的产品，如果按照壳牌公司的提示来使用的话，不会对环境造成损坏或者不良影响。这样的政策战略符合持续发展世界的描述，但3年后，全球持续发展的脚本被管理人员看作是经济上不负责任的规划，是价格昂贵的选择，于是，又改选了新疆界脚本中的观点。 

2　环境战略选择过程。1992年10月，当新的全球规划主题产生时，环境发展战略的过程也开始启动，与路障和新疆界两个脚本相呼应，分别形成了全球变绿和绿岛两个环境战略脚本。

在全球变绿脚本中，环境标准在所有的国家都会稳步上升，尽管他们的起点和提升的速度不同。在绿岛脚本中，在富有的国家，由于对环境的强烈关注而导致环境标准迅速上升。而在贫穷的国家，只有当环境问题已经相当严峻时，环境标准才会缓慢地上升。

在环境战略规划的基础上，壳牌公司的专家组定义了四个战略选项：战略领先、积极探索、服从和逃避。战略领先型战略要求公司采用最高级别的环境标准，而以环保和绝对绿色来要求一个能源公司，这在经济上被认为是不可行的。逃避战略指的是对环境标准置之不理。由于这与壳牌公司公布的总体商业原则相悖，所以也被剔除。

对于保留下来的两个选项，专家组分别定义了两种执行方法，战略领先有严格执行和投机取巧两种执行方法。服从型战略的两种执行方法为：持续改进和最低限度地执行。这些战略的基本特点如下：

综合分析了各种战略的优缺点后，专家组剔除了投机取巧型和最低限度执行型，因为他们与壳牌公司全球化的经营范围和基本的环境政策不匹配。剔除后，留下严格执行和持续改进两种战略可供选择。接下来，壳牌公司对所剩战略选项进行了经济评价。1993-2010年严格执行战略将为壳牌下游公司带来的投入，在全球绿化脚本中为210亿美元，在绿岛脚本中为290亿美元。而采用持续改进战略带来的投入分别为140亿美元和190亿美元。评价后，持续进步的战略被确定为壳牌下游公司的环境战略。

3　壳牌公司环境战略执行中的折扣。专家组的报告和结论得到了壳牌公司高层的认可后，持续改进的环境战略被应用于壳牌下游公司。据环境战略家的介绍，该战略在执行中要满足以下6个条件：(1)严格执行现有的法律；(2)在保证经济上可行的前提下，使产品和操作过程朝着更环保的方向不断进步；(3)执行环境管理系统，并保证目标完成；(4)开展提升生产和操作过程环境表现的研究；(5)与政府合作，制定合适的环境目标；(6)在环境讨论中担任领导角色。

1993年壳牌英国公司和1994年壳牌下游公司的环境政策是在持续改进战略的指导下起草的，这个政策完全忽视了依然有效的环境政策HSE——政策(1991年)，壳牌公司的环境领导地位、最终消除污染物的排放、提供对环境没有污染的产品的目标从他们的日程中被剔除了。主要行动也被简化为以下5点：(1)严格执行现有的法律；(2)追求不断进步的产品和操作过程，同时保持经济的可行性；(3)执行环境管理系统，并保证目标完成；(4)开展推动生产和操作环境表现的研究；(5)与政府合作，制定合适的环境目标。 

三、壳牌公司环境关注的内部制约因素分析

从壳牌公司环境战略产生的过程和壳牌公司早期的环境表现中可以看出，理论上完美的环境政策并不一定会带来良好的环境表现，在从环境战略制定到环境表现的过程中，还有一系列微妙的环节值得思考： 

1　成本(或经济条件)具有一票否决权。从壳牌公司的环境战略发展历程来看，壳牌公司的目标一直采取的是积极的方式，没有把环保支出看作是对利润的剥夺。但在环境战略形成过程中，成本问题仍具有一票“否决权”。无论是战略选择还是策略规划，最堂而皇之的理由就是“经济上不合算”，在最后的方案选择中也选择了投入比较小的。壳牌英国公司对于自己甩开公司的HSE政策确定环境目标的解释是：他们的战略目的是使环境政策与经济目标和谐统一。这种明显的制衡说明，环境政策目标在执行时会由于经济目标的干扰而打折扣。这样的选择符合公司作为一个利润中心的特点。虽然环境表现上的污点会影响到公司的形象，但是作为一个以追求利润最大化为目标的组织而言，放弃他认为收不抵支的方案是可以理解的，公众应该认识到公司环境战略的这个性质。 

2　自上而下制定环境战略。但不能忽视执行力。企业战略领导层的环境意识最为关键，企业远景、使命、目标的确立、创新战略的制定、环境文化的形成等方面起着主导性作用。同时，他们对环境保护的显性承诺有助于实施主动型环境战略。只有在企业高层环境意识的引导下，才能形成环境保护的文化氛围。壳牌公司战略层的环境理念与从上到下的战略形成过程相结合，保证了壳牌集团公司层面的生存、获利和稳定发展。如果操作层能实现获利，那么公司会帮助他们获得更高的利润。如果他们不能获利，那么公司可能会抛弃他们，操作层的环保表现不会直接影响公司政策的制定。

壳牌公司从全球情景规划到环境规划，再到环境战略的方法既复杂又微妙，既依赖于判断，也带有正规分析。以公司对于未来的判断为基础，考虑了不确定性因素。但在整个战略形成过程中，忽略了一个重要因素，那就是对于公司环保实施能力的考量，这样完全不考虑实施能力的方案设计，为以后的“战略落地”增加了难度。在战略形成过程中，保证执行层的执行力是企业环境创新的重要保障。 

3　企业内部因素的控制是良好环境表现的重要保证。从壳牌公司环境战略制定和执行初期的经历我们可以看到，战略和表现“两张皮”的现象在壳牌公司中有明显表现，壳牌公司是石油企业环境保护的先锋和主导者，它制定的《健康安全环境管理体系》是石油工业第一个HSE一体化的管理体系，它的许多做法是其他企业模仿的样板，也曾经连续几年被评为全球最具可持续发展能力和道德感的大石油公司，被授予过“最佳企业公民”的称号。但执行层的违规是家常便饭，经常因环境问题被罚以重金，甚至被告上法庭。当壳牌公司的总体环境政策要求彻底消除废弃物的排放时，Stanlow炼油厂的目标依然是达到皇家污染检查署(HMIP)所要求的标准。而且，经常也会由于达不到这个标准而受到惩罚。企业内部执行力弱是造成这种战略和表现巨大落差的重要原因，执行力弱致使环境战略没有起到应有的作用。