企业管理-工商管理联盟

  工商管理联盟 > 企业管理 > 风云人物 > 浏览文章

潘刚:诱惑和克制下的斗志

作者:未知 来源:新浪财经 文章点击数: 更新时间:2010年03月11日 【字体:

潘刚简历

点击浏览下一页

1970 年, 潘刚出生于内蒙古。

1992 年7 月, 内蒙古农业大学毕业后的潘刚进入伊利集团, 曾先后担任伊利集团冷冻食品公司质检部部长、生产部部长。

1994 年11 月至1999 年, 潘刚任伊利集团兼职团委书记。

1996 年11 月至1999 年12 月, 潘刚任伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记。

1999 年, 潘刚成为伊利集团总裁助理, 后任肇东市伊利乳品有限公司董事长, 肇东市伊利乳业有限责任公司董事长, 廊坊伊利乳品有限公司董事长, 包头市伊利乳品有限责任公司董事长。

2002 年7 月, 潘刚任职伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理, 时为中国520 家重点工业企业最年轻的总裁。

2004 年12 月17 日, 伊利爆发了自成立以来的最大危机。35 岁的潘刚临危受命,11 个月后上演了令人惊叹不已的乾坤大逆转。

2005 年6 月股东大会上, 潘刚得到流通股代表的全票支持, 当选为董事, 进而全票当选为伊利集团董事长, 兼任总裁。2005 年伊利销售业绩突破100 个亿, 稳坐中国乳业老大的位置。

2005 年11 月16 日起, 伊利集团正式成为北京2008年奥运会的独家乳制品赞助商。

2007 年, 伊利入选哈佛商学院案例,成为世界认识中国企业集群的表征。

无论是马基雅维利式的混战背后赤裸裸的杀戮, 抑或是兵不血刃的智慧博弈;无论是那些与“冷战、对峙、盟约”有关的合久必分或是分久必合, 自上古而来, 商业帝国起承转合的这个战场上唯一不缺的, 就是野心。相当数量的企业家表现得紧迫且狂热, 躁动如一张爬满蚂蚁的蛇皮, 他们身上满是血脉贲张的阳性斯巴达英雄主义, 恰如吴宇森的《赤壁》上部结尾时站在船头的曹操脸上的表情: 野心驱动欲望, 伴随着长江的水汽蒸腾而上。但也不乏另外一种类型的企业家, 他们表现出《荷马史诗》里奥德修斯式的隐忍和内敛:拥有坚定的目标, 愿意成为“改变”的制造者而不是命运的承受者, 他们的野心—或者应该说斗志更贴切,能在极度诱惑和极度克制之间找到动态平衡。

比如潘刚。

他身上的峥嵘之气只是依稀可辨, 或许是因为没有那么多关于权益的欲望, 所以潘刚的斗志并不具备咄咄逼人的侵略性,而是散发出儒家传统的克己之道。

潘刚的斗志从他会说“伊利要创造乳品行业最高标准”、“中国有世界上最多的人口, 但是中国也有世界上最多的没有喝到牛奶的人口。如果能把市场做深做透, 那可能仅仅在中国就能制造出几个世界级的乳品企业”这些话里就可以看出来。然而他身上的这种峥嵘之气只是依稀可辨, 或许是因为没有那么多关于权益的欲望, 所以潘刚的斗志并不具备咄咄逼人的侵略性,而是散发出儒家传统的克己之道。

“想象一下, 如果把潘刚喻为一种利器: 可以确定, 不是冰魄银针之类的暗器, 因为君子坦荡, 行事明朗; 也不似倚天屠龙, 虽同样号令一方天下, 却低调内敛, 没有那份张扬; 或许有点儿像阿飞那柄快剑, 披荆斩棘的速度可以媲美但又不似那般浮躁; 想来只有百晓生‘兵器谱’上位列三甲的飞刀了, 沉稳、干脆、功底深厚。轻易不出手,但若过招, 例无虚发。”这是我在2006 年写潘刚的文章里为他下过的注脚, 时隔两载, 此刻再描述潘刚, 我倾向于这样评价他——

潘刚身上有种羽扇纶巾之气, 运筹帷幄却不恃强, 方刚但不血气, 这点不同周郎, 却神似看上去并不那么强大的诸葛亮——他们都习惯恰如其分地站在“被顶礼膜拜的光环”背后, 懂得把自己表现出来的同时还不耽误衬托别人。这类人的雄心并非要“蛇吞象”,只是希望借助某个载体, 实现自己的人生抱负。

“生于70 年代”的企业家标本

不同年代的企业家都带着被时代特质烙印过的个性。如果说生于上世纪40 年代的张瑞敏、柳传志身上表现出了属于那个年代企业家的谨慎和中庸; 生于50 年代的李东生、冯仑被社会大背景锤炼出了一套谙熟体制的世故和精明; 生于60 年代的张朝阳、潘石屹、马云拥有相比其他年代企业家更甚的虚荣心; 生于80 年代的李想、陈士骏习惯了接受“美国偶像”式的成功可能性, 那么生于70 年代的“潘刚们”, 包括除他之外的丁磊、马化腾等, 他们身上有什么时代的刺青?

以潘刚做范本, 生于70 年代的企业家, 身上多少有种欲说还休的味道。他们大多时候显得低调, 不愿意出风头, 因为这茬“上不着天下不挨地、看黑白电影长大却活在染头发的世界里的人”尽管在年纪稍长一点儿之后接受了“开放的理想化”的冲撞, 知道打破规则、不安于现状、张扬个性不是什么坏事, 但从根儿上来讲还是传统的。属于他们的童年时期, 评判是好孩子与否的标准要看有没有责任心, 能否吃苦耐劳, 是否规矩、踏实和稳重, 这种要求对70 年代生人的观念进行了“潜规则”——他们对个人声誉的渴望未必会有60 年代出生的人多, 而义无反顾的少年张扬则比80 年代出生的人少。

这些时代印记几乎完整地投射到潘刚身上, 他有不满于现状、渴望冒险的因子, 但这些因子被放到了一个稳妥、坚韧、负责任的基调平台上, 所以他能够把第一份工作做到现在, 把“不安分”释放在开拓公司新产品线的路上。

他1992 年进入伊利的前身回民奶食品厂做车间工人,1993 年便报名去了“当时荒凉到连棵树都找不到”的金川筹建伊利的冰淇淋厂,1996 年“带着几个大学生去了比金川更偏远的乌素图筹建矿泉水厂”,1999 年底又转而主攻液态奶市场。进入伊利至今16 年的时间, 潘刚至少进行了3 次关于职业规划的大动作, 外界定义为“体制内的二次创业”, 他说,“不断选择新的道路, 并且倾尽全力,这是一种自我挑战的方式。而且在大家都不看好、都不愿意去的地方往往意味着更多独当一面的机会, 我之所以能够能够走到今天, 是因为我愿意挑战过去的的自己。”


人支持

人反对
Tags:潘刚 伊利
工商管理联盟www.mbaun.net

网站搜索