管理短视症

每个首席执行官都声称要成为创新的拥护者，但一旦进行管理创新就窘态百出。

管理创新具有如此威力并帮助企业无人匹敌的业绩，但奇怪的是，不断进行管理创新的企业实在太少。翻翻世界上领先的商业杂志可以看出管理创新的“末等舱”地位：在过去的70年里，以“技术创新”和“工艺创新”为题或者摘要的文章超过52000篇，“产品创新”的文章多于3000篇，当今时髦的“战略创新”（包括“商业创新”和“商业模式创新”）的文章超过600篇。而把“管理创新”、“管理的创新”、“组织创新”和“行政管理创新”等词统统考虑，其文献300篇，而且这些文献大多是传播而不是创造出新的管理思想。这是人们习惯于跟从而不愿意率先的错误做法。

当今，每个首席执行官都声称要成为创新的拥护者，但一旦进行管理创新就窘态百出。原因有三。其次大多数管理者不视自身为创新者。与那些技术专家、营销高手和战略专家不同，创新不是一般管理者的中心任务。没有一位经理期待成为创新者，相反，他们愿意运用他人的想法来实现增长和获利。

其次，许多高管质疑，如此大胆的管理创新是否现实？研发人员和产品开发者坚信下一个大的突破近在咫尺，而许多高管们只是认为他们可能能捕捉到下一次管理革命的机遇。奇怪的是，管理者对科学的急速进展无动于衷，对管理实践的停滞也是心静如水。

当面临这一不足时，许多高管认为那是人类既有的规律限制了人的活动和组织效果。确实是有许多限制，如，一个人能监管下属的数目、责任下放的程度、对员工的信任程度、个人服从公司整体利益的程度等。这些限制客观存在，但也有些是自我想象的（在书后面的章节我会更多地作一解释）。事实上，正是想象力的匮乏限制了管理创新。

许多管理者把自己看成实际操作者，而非理想化的梦想家。在他们眼里，管理上的进展是依附性的，而不是革命性的。但是我们会看到，事情是可以改变的，未来的发展也要求我们去改变！

关于创新的两个忠告

并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大，有些有方向性的错误，更有许多毫无用处。当然，其它层次的创新也会如此。像其它层次的创新一样，管理创新遵循着幂律分布原则：有根本改变管理实践的突破性想法，也会有大量价值不高影响力弱的主意。但是，这不能成为不创新的理由。创新就是一项概率游戏，你做的越多，你就更有机会获益。

此外，没有一项管理的突破能取得永久的竞争收益。历史上有许多公司只是一时颠覆了传统观念而无法持续昌盛。福特和通用汽车公司曾是杰出的管理创新者。福特不仅开发了运动的装配线，而且也在管理方法方面有所创新，福特后来成为世界上最大的垂直一体化程度最高的企业。通用汽车公司也发明了部门化管理的模式。但是如今，它们俩的管理模式和它们的汽车一样平淡无奇——它们真正的管理革命已近百年了。