从KA落后门店攻尖过程找企业文化

我所就职的一家民营企业，主要做全国各大小连锁超市和经销商，主要是以直营为主，行业内称KA、KB系统。重点落后门店主要是说在一家门店每年销量是输给竞争对手百万销量以上，每个月销量都是输给竞争对手，销量差距很大，我司销量是几千元每个月，而竞争对手就是十几万或二十万每个月，另外超市内排面商品陈列也是看不到公司商品，货架库存也是很少，在很角落的位置，与商场主管客情关系也是很差，事事偏袒竞争对手，在门店人力配置方面，竞争对手总是4个人以上，而我们只有3个人以下，另外终端导购员的竞争力和就职时间，竞争对手工龄最少2年以上老练的导购员，而我司导购员都是在三个月以内，而且是人员经常流动，稍微有点销售能力的导购员，就招竞争对手，人海战术，就是每天招集四五个老练导购员扮顾客或当临时促销员进行恶意干扰销售，威逼恐吓，以及从社会雇人进行人身攻击！最后稍微强势一点的导购员要么自动离职，要么就是屈服在这种黑色竞争环境，丧失竞争力，销量一直无法提长，而所负责这个系统门店的业务员也是频繁的更换，进而加速与门店主管客情的恶化。

2009年10月14日公司派我去的攻尖的家乐福系统的门店就是我所描述的这种情况。杨家坪家乐福，沙坪坝家乐福，棉花街店，区域经理经营了三四年了，一直以来都是输给竞争对手，每年都是输在百万以上。这两家门店每年公司的营销会议都是被营销总监当做负面案例来批评，09年国庆节老板巡店发现这两家门店，到现场看到我司商品陈列惨不忍睹！查看销量差异距大，发怒！要求整改！经过高层领导安排，这样我就来到了重庆。针对重庆恶劣的竞争环境，我称之这次的攻尖行动为重庆扫黑行动！

在这重庆扫黑的三个月过程当中，总部承诺的支持并没有到位，很多高层领导和办事处同事都是持观望态度，从他们的实际行动当中看得出来，只是口头上说给予支持配合，而实际的支持并未兑现，没有业务员，没有特别支持费用，不过让领导们超出意外的是，重庆攻尖我所召回离开公司的旧日精英导购员两个人创造了惊喜，在不利与我司各方面的条件下，在杨家坪和沙坪坝店销量翻倍的增长，不论是攻尖成功还是攻尖还未执行开始，总是会在公司内部招来了不同的冷嘲热讽的声音。

首当其冲的是该区域办事处经理，说过这么一句话，就凭你们几个人，能想把家乐福做起来，哼！(表情相当蔑视)后来这个区域经理反而高升了，按经理的意思是很不希望家乐福被做起来，为什么呢？因为他在职的时候三四年时间都没有做起来，如果在三个月里被做起来了，说明了什么？说明一他要么没有去做，二或说明他没有能力！如果不是被老板发现这两家百万门店与竞争对手销量差距这么大，这隐藏三四年的典型负面案例，并不能浮出水面！

在派驻支援的三个月里，从起先被很多同事和经理并不认为可以做得起来的，到第一个月后有所起色时，同一批的同事和经理又开始转变说法，这几个重点门店只要有投入是可以慢慢做起来的，当第二个月比第一个月又有所增长的时候，他们又在心里酸溜溜的说，这个销量增长是不会长久的，你们也不要高兴太早，当第三个月销量又进行翻倍增长的时候，他们又说你们肯定投入很多资源，有这么多资源要我也会做得起来，每一次的进步都并不能获得真诚的肯定和鼓励，总是能听到泼冷水的声音。这帮人典型的只说不做，让他做又推脱，让别人做好了又说风凉话的人。

办事处上班常见现象，上班迟到早退，QQ农场种花偷菜，上网炒股聊天；不开例会有事没人管理，终端门店事情不闻不问，办公室成员个个都说辛苦累，一盘散沙！人人抱怨牢骚！每个谈话的口头禅都是，这是你的事，不是我的事，内部讲话，“你们”常挂在嘴上，很少讲到“我们”。

从这次KA重点落后门店攻尖过程，竞争对手很团结执行力很强反应速度快，而我司内部一盘散沙，各干各的，缺乏配合，更谈不上团队协助精神。面对总部派来支援同事，阳奉阴违，造成落后门店常年落后最根本的问题就是团队内耗阻力大于外部强势竞争，最主要的是管理层的软弱，和对外业务拓展能力的无能，管理层为保个人职位和利益，对内是人为制造阻力来掩盖一些事实，上行下效，下属对工作没有积极进取之心去解决困难和问题，而总是想尽办法找千百个理由为自己开脱责任！

没有文化就是这家民企的最大文化，人治常常驾驭法治，规章制度形同虚设，任人唯亲用人法则就是企业的现状！做得如此烂业绩的区域经理不降反而高升总部就职就是有力的证明，事后才知道他和老板是有亲戚关系，如此“文化”不愁没有落后门店终端！