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直线管理者的五种角色

作者:未知 来源:互联网 文章点击数: 更新时间:2009年11月24日 【字体:

绩效管理是人力资源管理的核心,在人力资源管理中起着举足轻重的作用,这已经是业界的一个共识。但另一方面,绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作,许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。

这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面,绩效管理的作用没有完全发挥出来,给人“鸡肋”的感觉,食之无味,弃之可惜。

而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色,没有能够处理好管理与绩效管理的关系,导致了执行不力,使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地,不能得到有效的落实。

在绩效管理中,直线管理者才是实施的主体,起着桥梁的作用,向上对公司的绩效管理体系负责,向下对下属员工的绩效提高负责。

如果直线管理者不能转变观念,不能很好地理解和执行,再好的绩效管理体系,再好的绩效政策都只能是水中花,镜中月,只能与“鸡肋”无异。

所以,在实施绩效管理之前,人力资源部首先要团结直线管理者这个主体,统一他们的思想,使之真正发挥绩效管理者的角色作用,承担自己应该承担的责任,做自己应该做的工作,让直线管理者真正动起来。

只有直线管理者真正按自己的职责分工真正动起来了,绩效管理才能按预想的方向前进,才能真正实现落地,得到有效实施。

那么,绩效管理中,直线管理者应该扮演哪几个角色,做好那些工作?

笔者以为,在绩效管理中,直线管理者主要有以下五种角色:1、合作伙伴;2、辅导员;3、记录员;4、公证员;5、诊断专家

一、绩效合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新,也是一个亮点,它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系,有助于双方达成一致的绩效目标。

从根本上来讲,在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的,管理者的工作通过员工完成,管理者的绩效则通过员工的绩效体现,所以,员工绩效的提高即是管理者绩效的提高,员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展。

鉴于这个前提,管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通,在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上,对公司的年度经营目标进行分解,结合员工的职位说明书与工作特点,共同制定员工的年度绩效目标。

在这里,帮助员工,与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担,也不是浪费时间的活动,而是管理者的自愿,因为管理者与员工是绩效合作伙伴,为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标,对员工负责,同时就是管理者对自己负责。

通常,管理者与员工应就如下问题达成一致:

1、员工应该做什么工作?

2、工作应该完成得多好?

3、为什么做这些工作?

4、什么时候应该完成这些工作?

5、为完成这些工作,员工要得到哪些支持,需要提高哪些知识、技能,得到什么样的培训?

6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助,需要为员工扫清哪些障碍?

通过这些工作,管理者与员工达成一致目标,更加便于员工有的放矢地工作,更加便于管理者对员工进行管理。这为后续的绩效管理开了一个好头,可能开始有一点麻烦,但万事开头难,好的开始是成功的一半,绩效目标的制定是一个良好的开端。

二、辅导员

绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

在员工实现目标的过程中,管理者应做好辅导员,与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通,持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程,在这个过程中,绩效沟通是至关重要的。

绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中遇到困难,出现障碍和挫折。另外,由于市场环境的千变万化,企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整,随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工共同完成,由管理者帮助员工改进业绩,提高知识能力水平。

这个时候,管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩,帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。

在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工进行改正和调整。这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了员工,对员工绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理过程的整个始终,需要持续不断地进行。

因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做,但习惯成自然。笔者认为,帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个必备的修养,一个职业的道德,当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以,作为一个管理者应该坚持承担员工绩效辅导员的角色。

三、记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”(NoSurprise),即在进行绩效考核的时候,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的,管理者与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。然而,这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的,它需要一个良好的数据基础。


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